“時間對所有人都公平，我們必須跑得更快?！?/p>
文丨司雯雯龔方毅
編輯丨龔方毅
東風(fēng)日產(chǎn)N7的故事，始于一次自我否定。
2023年底，N7開發(fā)進度過半，面對一臺耗時14個月、歷經(jīng)至少6輪評審才打造出的原型車（內(nèi)部稱為“騾子車”），東風(fēng)日產(chǎn)最核心的管理層終于確認，不好的預(yù)感還是發(fā)生了。
“競爭力不夠”“實車不夠好看”。一位管理層習(xí)慣用詞審慎，但他接著說，“如果這款車失敗，那我們后面就有大麻煩了”。他們緊急叫停開發(fā)。
作為東風(fēng)日產(chǎn)向新能源進攻最重要的一款車，N7只能成功不能失敗。但他們也猶豫過——新勢力公司可以憑創(chuàng)始人的靈感快速決策，相比之下，合資公司的決策流程復(fù)雜且緩慢。叫停意味著上市延期，而東風(fēng)日產(chǎn)急需一款能夠振奮士氣的新能源車型。
討論激烈，最終結(jié)論是造型、配置和智能化技術(shù)全部大改，一步到位，推向市場第一梯隊。
當時東風(fēng)日產(chǎn)身處最疲憊的階段：銷量連續(xù)跌了3年，下滑勢頭仍沒止住。此時，他們決定開始合資公司成立22年以來最大挑戰(zhàn)——首次由合資公司自主開發(fā)并主導(dǎo)新車型，然后銷往全球。
“在新能源車型上，除了基礎(chǔ)定位和造型，我們基本能決定99.9%的內(nèi)容，”東風(fēng)汽車有限公司執(zhí)行副總裁、東風(fēng)日產(chǎn)乘用車副總經(jīng)理周鋒說，“不是所有合資公司都能得到這樣的信任?！痹谶^去30年的合資歷史中，外方通常主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)，合資公司主要負責(zé)營銷和制造，極少擁有產(chǎn)品定義權(quán)。
與豐田、大眾、本田不同，日產(chǎn)在中國只有一家合資公司，要么失去中國新能源市場，要么徹底轉(zhuǎn)型，股東雙方都急需東風(fēng)日產(chǎn)取得成功。團隊上下也不愿認輸，包括周鋒在內(nèi)，核心管理團隊平均在東風(fēng)日產(chǎn)（及股東方）工作超過20年，見證輝煌，也經(jīng)歷過困境。
自主品牌的崛起仿佛成為新時代的象征，而曾經(jīng)輝煌的合資品牌卻被視為傲慢和陳舊。但過去兩年，東風(fēng)日產(chǎn)前所未有地大變革，組織、業(yè)務(wù)、管理全面對標新勢力。N7是這一系列大改的首款成果，今年4月底上市，50天訂單2萬臺，6月成為合資新能源車型銷量第一名。
但只是“小勝”。拿出合資新能源范圍，月銷6000輛算不上那種大快人心的勝利。東風(fēng)日產(chǎn)仍然緊繃。
歷史學(xué)家威爾·杜蘭特（WillDurant）稱，拿破侖用一個近乎于物理學(xué)的公式表達自己的戰(zhàn)略思想：“一支軍隊的力量，如同力學(xué)中的動量，是由質(zhì)量乘以速度估算出來的。一次迅捷的行軍能提升軍隊士氣，增強其取勝的力量?！?/p>
“行動，行動，速度”（Activité,activité,vitesse），這是拿破侖的座右銘。它適用于對那些亟需轉(zhuǎn)型的企業(yè)——速度比以往任何時候都更關(guān)鍵。
“我們最缺的就是時間，東風(fēng)日產(chǎn)這幾年落后得太多，必須更快”。周鋒往前探身，語氣加重，以使對方感受到懇切，“我們必須拼執(zhí)行、拼行動、拼速度。速度是我們最重要的武器。時間對所有人都公平，要追上去，我們只能付出更多?！?/p>
決策權(quán)下放，讓像自主品牌一樣做事成為可能
東風(fēng)日產(chǎn)N7到底是不是一款虧錢的車？
這臺車長4.9米，尺寸屬于中大型轎車，接近比亞迪漢。售價11.99萬-14.99萬，算上限時補貼，13萬出頭能買到續(xù)航600多公里、高通8295P芯片、Momenta高階輔助駕駛、帶壓縮機的冰箱和有49個傳感器的“AI零壓云毯座椅”——新勢力標準答案一般的配置。
有人直接在發(fā)布會后提問，負責(zé)市場銷售的高政浩說，“我們不會虧錢賣車，但確實一開始的利潤不高。規(guī)模起來后，收益會變好”。
這也是日產(chǎn)集團最大的顧慮——能否持續(xù)、健康的盈利?！疤澅举u車”有時像一種稱贊，表明車企讓利的決心。反正大多數(shù)新能源車企暫時還在虧損。但在合資車企，定價關(guān)系到底線。
N7的首要優(yōu)先級不是高收益，它是第一個例外。周鋒帶隊最初和Momenta談合作，預(yù)期這臺車要定價“15萬-20萬”，選車燈、座椅、座艙芯片等原本也比照著這個價位，“不然沒底氣能hold住成本”。最終定價直到發(fā)布會當天上午才確定，“四個字，背水一戰(zhàn)”——這款車是“戰(zhàn)略性定價”，看當下可能只有微利，但要看長期，銷量高、周期長就能攤薄成本、拉高收益。
他們沒考慮過更輕松的方案，比如用價格更低的零部件。合資車企重視品質(zhì)，N7的意義也實在不同——東風(fēng)日產(chǎn)第一次被授權(quán)主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)，在新能源車型上，從產(chǎn)品定義、研發(fā)、供應(yīng)鏈選擇到制造、銷售、售后，“終于能像自主品牌一樣做事”。定價權(quán)也在合資公司。
N7是新模式的第一款車，也是驗證。東風(fēng)日產(chǎn)團隊同時規(guī)劃了5款車，成了，雙方都歡喜，但如果敗了，周鋒說他們不會做最壞的假設(shè)，因為“絕對不能失敗”。
所以不能溫吞，不能模棱兩可，必須足夠沖擊。這是行業(yè)的新打法。
立項時，團隊第一考慮的是速度，起碼先有一臺新能源車。中國新能源滲透率從2022年的25.7%升至31.6%，大眾、豐田都推了新車，即便為了穩(wěn)定經(jīng)銷商，日產(chǎn)也迫切需要一款新車擺進店里——更像一種刺激下的條件反射。項目原計劃2024年10月發(fā)布，定位年輕化，造型相對凌厲，只有1顆單目攝像頭、2顆毫米波雷達，做不到高速或城區(qū)的輔助駕駛。
“一臺普普通通的車，甚至還有點‘油味’?！睎|風(fēng)日產(chǎn)商企負責(zé)人尚順事說，“在市場上可能打不動”。
東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部有約400人的用戶體驗官，提出了2000多條建議。
市場變化太快了。2023年9月，華為改造問界M7，價格低了7萬，用其當時最新的ADS2.0讓這臺車能靠高精地圖實現(xiàn)高速智能駕駛，且承諾年底擴大到全國所有城市。M7從月銷不到1000輛逆轉(zhuǎn)成爆款，25天5萬訂單。小鵬、理想跟進，所有人的預(yù)期都被拉高了。
三個月后，周鋒回到東風(fēng)日產(chǎn)、擔任副總經(jīng)理，第一件事就是打磨產(chǎn)品。“太焦慮了”，智能化的發(fā)展完全超出認識。團隊去和新勢力交流，得到的方法論之一是“至少要有3個全球第一，作為產(chǎn)品尖點”。那就得高挑戰(zhàn)，造型負責(zé)人說，他們接到的任務(wù)是“越級”。
智能化是第一個突破點，“N7的智駕要拉到第一梯隊”，周鋒說，“用戶誰會記得第二高、第三高的山？”選項很明確，得是最頭部的供應(yīng)商。他們馬上和Momenta談，不到一個月，2024年春節(jié)后第一周，東風(fēng)日產(chǎn)就下了預(yù)定點。
“遺憾確實有一些”。周鋒想，如果早幾個月，N7的表現(xiàn)也許更好。2023年12月，他和時任日產(chǎn)CEO內(nèi)田誠去清華大學(xué)參加活動，路上，他一直講要用中國供應(yīng)鏈解決智能化。半個月后，東風(fēng)日產(chǎn)又選了十幾輛中國智能化新車，讓日產(chǎn)代表親自開、親自試。2024年4月，周鋒和團隊再去日本，還是討論智能化，到底要拔高到什么程度。
一家智能化供應(yīng)商參與了招標。聽到東風(fēng)日產(chǎn)提出要在10萬元級車上用城區(qū)輔助智能駕駛，供應(yīng)商并不相信，這太不“合資車”了。
造型也要大改。方向邊做邊校準，多輪討論后，N7的核心標簽從“運動”變成“舒適”，要抓家庭用戶。造型也要匹配，得一看就和日產(chǎn)的燃油車不同、有“新能源感”、空間大，又要有傳承。上一版造型花了一年，新方案大改，從設(shè)計到定稿，只留了5個月。
2024年，造型團隊和N7最終版外觀合影。
為了完美效果，東風(fēng)日產(chǎn)組織3家造型中心比稿，第一輪各家至少10版，第二輪6進3，第三輪終選，既比拼也共創(chuàng)，最后凝成一個方案。東風(fēng)日產(chǎn)造型團隊擔心，N7的“NISSAN”標識與日產(chǎn)經(jīng)典立體外觀不同，是平面、發(fā)光LOGO，在日產(chǎn)史上也是第一次。全球品牌看重統(tǒng)一性，但日產(chǎn)高層看完，“很open地接受了”。
因為目標變高了，“新能源轉(zhuǎn)型的第一款車，如果上來就‘啞火’，那我們后面就麻煩大了”。
技術(shù)、外觀、價格負責(zé)進攻、提高成功率，采購和制造的難題是如何平穩(wěn)落地——有限價格、確定配置、保證品質(zhì)、守住量產(chǎn)時間，同時要盡量減小代價。造型改動大，許多模具要新開，一整套模具通常要幾百萬甚至上千萬元、耗時半年、每個步驟都不能省。制造部門的辦法是分拆，造型一致的繼續(xù)用，需要修改的和供應(yīng)商共創(chuàng)，一邊改、一邊評估，快速循環(huán)。
今年2月，N7新產(chǎn)品方案提交。N7所在的10萬元級三廂純電車容量約2萬臺，第一名是比亞迪漢EV，月銷量約5000臺。股東說，朝著第一干。到3月，領(lǐng)導(dǎo)試了實車，要求“要敢想”，把目標定到1萬臺。
東風(fēng)日產(chǎn)團隊最開始目標只定到3000臺，“15%的市占率很高了”，后來說“挑戰(zhàn)5000”。上市前一個月，即便“舉全公司力量”，他們?nèi)匀恢斏鳎搿澳懿荒芨傻?000臺？”
直到4月27日發(fā)布會，他們看到訂單“100%產(chǎn)能不夠”時才相信——負責(zé)新能源車市場的王騫直接向媒體展示了訂單截圖，1.01萬臺。團隊緊急通知供應(yīng)商加貨、調(diào)高產(chǎn)線產(chǎn)能。他們懊悔銷量估計太保守，影響了交付。5月，N7的月產(chǎn)能是5000臺，8月計劃提到1萬臺。
市場劇變是最好的催化劑
信心在過去三年被搓磨了。東風(fēng)日產(chǎn)的高歌猛進停在2019年，此后銷量一路下滑。新能源沖擊日益劇烈，但日產(chǎn)的全新電車在哪？不知道。燃油車怎么應(yīng)對？沒有說法。
“我們好像拿著長矛大刀，在和機關(guān)槍對打”，艾睿雅、全新奇駿上市，自有品牌啟辰也推了3款新車，每次都信心滿滿，但市場幾乎沒有反應(yīng)。
中國消費者是全球最歡迎電動化和智能化的一群人，也培育了此地發(fā)展最快、價格最低的供應(yīng)鏈。2020年到2022年，中國新能源車滲透率從6%漲到30%，燃油車累計減少了400萬輛。日產(chǎn)集團在全球還維持著銷量，但在中國不再那么受青睞——問題是，疫情阻斷見面，對日產(chǎn)集團的高層來說，這一切默默發(fā)生，只是數(shù)字，沒有實感。
一份份報告打上去，日產(chǎn)集團很困惑，“為什么全球其他地方都不錯，但在中國賣不好？”
東風(fēng)日產(chǎn)想爭取一種新模式，由中國合資公司主導(dǎo)、用中國核心供應(yīng)鏈，從頭開發(fā)新能源車。但對日產(chǎn)集團這類全球企業(yè)來說，全球一致才能效率最高。
最關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點是2023年4月。開了3年線上董事會后，東風(fēng)日產(chǎn)邀請時任日產(chǎn)汽車CEO的內(nèi)田誠和執(zhí)行委員會（日產(chǎn)全球管理層核心，由CEO直接領(lǐng)導(dǎo)，包括首席技術(shù)官、首席產(chǎn)品官等）來到中國。
東風(fēng)日產(chǎn)在廣州花都準備了30多輛新車，中國最熱門的新車基本都在，理想、小鵬、比亞迪、吉利，也有特斯拉，還有東風(fēng)日產(chǎn)自有品牌啟辰的新車。評估競品是慣例，往年試完燃油車，日產(chǎn)高層通常冷靜地指出不足，但這次試完，對方沉默了。
上海車展也正開放，海外高層第一次親眼感受到中國車企和用戶的堅決。車展首發(fā)150多款新車，約100輛是新能源車。一位東風(fēng)日產(chǎn)人士陪日產(chǎn)管理層們逛到展館關(guān)門，“看一輛，很好。再看一輛，怎么還是很好？”
董事會前后，日產(chǎn)集團、東風(fēng)集團高層8次一對一閉門對話。董事會上，東風(fēng)日產(chǎn)展示了一份報告《中國與全球市場新能源對標》。報告花了大半年，從政策、用戶、裝備、成本、開發(fā)周期等對比。目的只有一個，讓合資公司主導(dǎo)中國新能源產(chǎn)品的發(fā)展，“決策權(quán)要交給一線”。
“史無前例的合資大授權(quán)”。周鋒說，因為“在中國市場成功”才是合資公司絕對優(yōu)先的目標。
東風(fēng)日產(chǎn)每年調(diào)研員工信心指數(shù)，一向超過90%，2019年高點時到98%。但2023年6月——那場振奮管理層的董事會后，指數(shù)降到了最低，只有80%。
只有勝利能挽回士氣。東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部診斷，有三座大山：產(chǎn)品跟不上、成本下不來、節(jié)奏不合理。沒有能打的新能源車，即使有車，供應(yīng)鏈成本也缺乏競爭力，產(chǎn)品節(jié)奏也太慢。
一位管理層說，“就像一場關(guān)鍵考試，一道題都答不出來，甚至題目都看不懂”。
2023年12月5號，周鋒在東風(fēng)集團戰(zhàn)略規(guī)劃部開完最后一次會，第二天，以副總經(jīng)理身份回歸東風(fēng)日產(chǎn)。他說自己很平靜，因為知道“會挺難的”。
他們在內(nèi)部討論，東風(fēng)日產(chǎn)要變，從一家制造型公司轉(zhuǎn)向科技型、用戶型企業(yè)。
改造從高管開始。2024年1月，東風(fēng)日產(chǎn)調(diào)研變革意愿度，80%多的員工希望變，高管比例反而只有40%?！霸诟髯粤錾希蠡锔傻枚纪??！彼麄冋度氪蟾腘7，但周鋒覺得，除了速度、決心，“最優(yōu)先的是視野”。
管理層開始頻繁向外看，中日雙方一起去頭部車企，也去華為、字節(jié)跳動、騰訊、科大訊飛等科技公司。去年，他們?nèi)チ?次華為。一家新勢力車企CEO建議，要學(xué)會“操盤”。
汽車產(chǎn)業(yè)的運行邏輯變了，不再是產(chǎn)品交給研發(fā)、研發(fā)交給制造，制造再交給營銷，分兵作戰(zhàn)，而是以用戶為核心、各板塊協(xié)同，營銷從toB的經(jīng)銷商邏輯變成toC的用戶邏輯。從產(chǎn)品定義階段就要融入市場洞察，研發(fā)、營銷、銷售、服務(wù)要統(tǒng)一。
“大家覺得原來就很好，為什么要變？變了，就一定能干成嗎？”2024年下半年，東風(fēng)日產(chǎn)開始引入IPMS（IntegratedProductMarketingandSales，集成產(chǎn)品營銷與銷售體系）改造營銷。改造業(yè)務(wù)也是改生產(chǎn)關(guān)系，質(zhì)疑聲不小。
打破部門墻就是打破權(quán)力邊界，頭兩三個月沖突激烈?！耙驗椴块T本身就是toB思路建立的”，負責(zé)新能源車銷售的王騫一度頭疼，東風(fēng)日產(chǎn)要培訓(xùn)產(chǎn)品專家，銷售部負責(zé)考核KPI、渠道部負責(zé)培訓(xùn)，但如果出問題，兩邊都不最終負責(zé)。
為了平滑過渡，與其讓一個龐大公司步驟一致、一股腦地改，不如先找切口、作示范。新能源車就是這個切口。
2024年，東風(fēng)日產(chǎn)成立“新能源品牌中心”，作為“特區(qū)”，包括產(chǎn)品操盤、客戶、渠道、服務(wù)、營銷，先定義客戶需求，再聯(lián)動所有部門。首先是重新梳理業(yè)務(wù)流程，以往寫流程，最多到第三層，比如某個時間、某地營銷計劃，最現(xiàn)在向下細分六層，具體到客戶進門第一句話說什么。
如此梳理出幾百項流程，每個流程背后拆解到各個責(zé)任人，需要不同部門合作的被視為一個“觸點”，通過“觸點”打通部門，然后再減少流程。重構(gòu)流程的目的是整合業(yè)務(wù)。同時建立數(shù)字化系統(tǒng)，讓每一個節(jié)點、每一項流程可視化，把標準固定下來。N7是“操盤”的第一款車。周鋒說，這是“在綠地上建房子”。
管理層也有不適應(yīng)，如此干了20年，突然要學(xué)科技企業(yè)或新勢力。偶爾私下吃飯，大家也提意見，“畫白板太多了”，有時開會，周鋒能寫滿幾個白板的思路、打法，布置工作、強調(diào)協(xié)同。
解決辦法之一是更多溝通。既然目標一致、都為公司好，那就敞開說。他約定經(jīng)常在辦公室碰面，每天上班前一個小時開早餐會，2024年1月1日執(zhí)行——拼就從第一天開始。他也開了微博，雖然很猶豫，“那可能會有‘洪水猛獸’啊”，但直面客戶，真實聲音第一時間就能看見。他每天早上、中午、睡前看，有人夸、有人罵、有人催、有人出主意，“那說明受關(guān)注了”。
2024年底，東風(fēng)日產(chǎn)再搞員工信心指數(shù)調(diào)查，分數(shù)終于回漲到96%。除了業(yè)務(wù)、部門的變化，最讓員工安慰的是，東風(fēng)日產(chǎn)立項了5款新能源車。
“東風(fēng)日產(chǎn)不能敗在我們這一代”
2005年，東風(fēng)日產(chǎn)剛剛步入正軌，當時幾位高管在一次采訪中表示，公司有5000人，管理層跑得再快也沒用，只有5000人一起向前，公司才能真正進步。
這種樸素的集體觀念，在近二十年后，再次成為東風(fēng)日產(chǎn)應(yīng)對挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)。而驅(qū)動這場變革的，是一批在公司服務(wù)超過20年的老員工內(nèi)心的不甘。
這種不甘，源于目睹黃金時代落幕的切膚之痛。從2015年起，東風(fēng)日產(chǎn)曾連續(xù)八年銷量破百萬，是合資陣營中最耀眼的明星之一。
但市場的變化迅速且殘酷。2020年后，新能源市場迅速崛起，自主品牌一路走高，到2023年市場占有率已超過50%。合資品牌的空間快速收縮，東風(fēng)日產(chǎn)的銷量也隨之斷崖式下滑，團隊陷入迷茫。
“有段時間，很難看到破局的希望?！毖邪l(fā)負責(zé)人韋德領(lǐng)回憶。他是2002年加入公司的元老，親歷了東風(fēng)日產(chǎn)從無到有的過程。他多次向當時還在集團任職的前輩和領(lǐng)導(dǎo)求助：“又有多少人離職了”，“不能讓研發(fā)在我手里衰敗下去”。
東風(fēng)日產(chǎn)2003年即在中國成立了獨立的技術(shù)研發(fā)中心，負責(zé)日產(chǎn)旗下日產(chǎn)、英菲尼迪、啟辰三大品牌的在地化開發(fā)，目前已累計參與三品牌超50多款車型的共同開發(fā)。其中，日產(chǎn)品牌、英菲尼迪品牌是中國和日本團隊共同開發(fā)，啟辰品牌則是中國團隊自主開發(fā)。
“三大品牌相互借鑒，共同進步。”周鋒說。在他看來，東風(fēng)日產(chǎn)在22年的合資造車經(jīng)驗里，高效整合了股東雙方的優(yōu)秀技術(shù)，具備了全流程正向開發(fā)能力，也積累了大量自主研發(fā)人才儲備，這都是他們新能源快速轉(zhuǎn)型的重要前提條件。
但在2021年到2022年上半年那段昏暗的日子里，東風(fēng)日產(chǎn)的研發(fā)團隊人數(shù)從1900人減少到1600多人；校園招聘也失去了往日對“985、211”畢業(yè)生的吸引力，場面冷清。
人才流失的根本原因是“看不到希望”。當時東風(fēng)日產(chǎn)沒有能打的新能源產(chǎn)品，此前的電動化嘗試（如軒逸·純電）被認為是失敗的，同時燃油車的未來方向也不明朗，這些都讓員工對公司的前途感到悲觀。
在韋德領(lǐng)看來，這支曾夢想打造“世界級研發(fā)中心”的隊伍一旦散了，就真的沒機會了。當時他對內(nèi)說的最多的是“東風(fēng)日產(chǎn)的未來要看研發(fā)，研發(fā)的未來看我們”。
在沒有新車項目立項的情況下，韋德領(lǐng)決定帶領(lǐng)團隊主動干技術(shù)，啟動了包括動力總成、e-POWER技術(shù)、基礎(chǔ)平臺開發(fā)、電子架構(gòu)搭建和軟件團隊培養(yǎng)等一系列基礎(chǔ)能力建設(shè)項目，甚至在困難時期還很有勇氣地提出設(shè)立“先進技術(shù)開發(fā)部”，進行系統(tǒng)級、總成級的技術(shù)預(yù)研，并得到了上級支持。
這些舉措雖然不能立刻產(chǎn)生市場效益，但至少穩(wěn)住了軍心，為留下的員工提供了方向，并為后續(xù)的轉(zhuǎn)型儲備了關(guān)鍵技術(shù)能力。直到2023年下半年，由東風(fēng)日產(chǎn)公司獨立開發(fā)、定義的N7和另外四款車同時立項，激起了韋德領(lǐng)和研發(fā)團隊的信心；當東風(fēng)日產(chǎn)決定以N7項目背水一戰(zhàn)時，這支歷經(jīng)考驗的研發(fā)團隊發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
據(jù)我們了解，東風(fēng)日產(chǎn)研發(fā)團隊規(guī)?，F(xiàn)在已超2500人，并將在2026年底擴招至4000人。
類似這種“不能敗在我手里”的想法，在內(nèi)部并不罕見。分管制造和供應(yīng)鏈的楊耀輝在東風(fēng)日產(chǎn)合資公司成立前就加入東風(fēng)，經(jīng)歷了從年銷130余萬輛的高光時刻以及此后的連續(xù)下滑，其分管的制造團隊一度從14000余人減員到9000人。
即將退休的采購負責(zé)人郭桂林和楊耀輝一樣，整個職業(yè)生涯都在東風(fēng)、從未離開，因此對公司有著強烈的歸屬感和責(zé)任感。和其他高管一樣，郭桂林經(jīng)歷過公司從小到大、從弱到強的輝煌，也因此對近年來的下滑感到痛苦。但他們都提出越在公司困難時刻，越需要凝聚力量、共同戰(zhàn)斗。
圖1：2008年9月，東風(fēng)日產(chǎn)第100萬輛整車下線，用時5年3個月。圖2：2013年6月，東風(fēng)日產(chǎn)第450萬輛車下線。
“我奮斗過，我努力過，我盡了我最大的努力了?！惫鹆终f。“在我職業(yè)生涯的最后幾年，我能有這樣一個挑戰(zhàn)，我能夠來自己來負起這樣的一個責(zé)任，我覺得很有意義……拼了命地發(fā)揮就完了。”
要讓團隊專注、安心地發(fā)揮作用，領(lǐng)導(dǎo)層必須承擔相應(yīng)壓力。周鋒把管理層比作一個“缸”，員工的不滿、抱怨、不安，管理層主動接過、再消化。他說，公司內(nèi)部許多資深員工都有“不認輸、不甘心”的想法，“對于東風(fēng)日產(chǎn)而言，N7是一場沒有退路的戰(zhàn)役，我們必須背水一戰(zhàn)，實現(xiàn)逆風(fēng)翻盤?！?/p>
這群人見證公司過去的成功，也為如今的衰落而痛苦。自主品牌的崛起仿佛呼應(yīng)了某種新的時代情緒，而合資車企成了刻板和落伍的代名詞。他們無法接受，但也不認輸，并付出行動。
22年的磨合與共識，東風(fēng)日產(chǎn)背水一戰(zhàn)
22年前的那場合資，在當時被譽為中國汽車業(yè)規(guī)模最大的合作項目。彼時，中國汽車工業(yè)百廢待興，幾乎所有合資汽車里的外方團隊是毫無疑問的“老師”，他們帶來了先進的技術(shù)、嚴謹?shù)钠焚|(zhì)管理體系和成熟的全球車型。中方團隊則是勤奮的“學(xué)生”，努力學(xué)習(xí)、消化、吸收。
外界對當時合資的東風(fēng)日產(chǎn)給予了很大期望，不僅因為合資規(guī)模，還因為它集合了日產(chǎn)、東風(fēng)的精英。
日產(chǎn)方面也同樣對合資項目非常重視，除了安排兩個公司常務(wù)，對于派駐東風(fēng)日產(chǎn)的日方管理人員，也是精挑細選，不僅要求能力過硬、具備豐富海外工作經(jīng)歷，還要對中國沒有歷史偏見。
但也因為雙方都如此重視，在經(jīng)歷了短暫蜜月期后，2004年東風(fēng)日產(chǎn)在中國汽車行業(yè)大發(fā)展的背景下，銷量不升反降，不僅跌出了乘用車市場份額前十，2.6%的市場份額甚至遜于本土奇瑞的3.7%。
2003年6月16日，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司成立。同一天，第一款轎車“陽光”上市。
一位先后經(jīng)歷了東風(fēng)、風(fēng)神汽車（東風(fēng)日產(chǎn)前身）和東風(fēng)日產(chǎn)三個階段的高層曾對媒體表示，當時最大的問題在于中日雙方各自有一套行之有效的方法論。日方強調(diào)精益管理和強執(zhí)行力，重視計劃的周密性和流程的精細化控制；而風(fēng)神的優(yōu)勢則在于快速靈活，憑借對市場的敏銳洞察，常常采用靈活甚至非傳統(tǒng)的方式進行營銷，不受過多規(guī)則約束。
結(jié)果，在管理權(quán)限分配上，原本擅長市場營銷的東風(fēng)一方總經(jīng)理卻被安排管理生產(chǎn)；而在研發(fā)和生產(chǎn)領(lǐng)域更具優(yōu)勢的日產(chǎn)一方總經(jīng)理則負責(zé)市場營銷。這樣的錯位安排，一定程度上影響了雙方優(yōu)勢的充分發(fā)揮。
真正的轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2005年。在經(jīng)歷了初期的磨合陣痛后，東風(fēng)日產(chǎn)的中、日團隊在松山湖會議上達成共識，頒布了《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動綱領(lǐng)》。這份綱領(lǐng)的核心思想是：摒棄“中方”與“日方”的身份標簽，所有人都是“合資公司的人”，沒有中方團隊，沒有日方團隊，只有一個中國團隊。一切行動以“合資公司利益最大化”為唯一目標。這為東風(fēng)日產(chǎn)后來的高速增長奠定了文化基礎(chǔ)。
2005年，經(jīng)過雙方磨合，《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動綱領(lǐng)》發(fā)布。
全程參與這份綱領(lǐng)性文件制定的彭劍峰后來接受采訪時說，東風(fēng)日產(chǎn)“基本法”最大的成功之處就是很好地利用了制定的過程，其最大的效力不在于最后成稿，而是制定過程中的溝通，雙方在市場壓力面前沒有對抗，對于解決問題保持高度統(tǒng)一，綱領(lǐng)性文件最后的落腳點是具體的行為細則。
“華為制定基本法是為了解決兩個問題，一個是游戲規(guī)則，一個是企業(yè)發(fā)展，是一些精英分子根據(jù)對未來假設(shè)制定的規(guī)則，以及為實現(xiàn)這個遠景而制定了規(guī)劃?！迸韯︿h對媒體說?！皷|風(fēng)日產(chǎn)不存在這個問題，而是中日雙方都站在本方角度看問題，由于摩擦不斷導(dǎo)致公司效率低下、決策慢……所以，《華為基本法》簡單說是70%創(chuàng)新+30%落地，到了東風(fēng)日產(chǎn)就是100%的落地工程?！?/p>
明確目標后，東風(fēng)日產(chǎn)明確在生產(chǎn)領(lǐng)域逐步推行日產(chǎn)精益制造模式，并建立自身的制造技術(shù)體系，以實現(xiàn)日產(chǎn)全球統(tǒng)一的產(chǎn)品質(zhì)量標準；在營銷上，融合風(fēng)神與日產(chǎn)的模式，構(gòu)建全球品牌戰(zhàn)略，以顧客價值為核心快速搶占市場；在采購方面，通過建立公平、公正的供應(yīng)商評價體系和推進供應(yīng)鏈本土化，持續(xù)優(yōu)化成本和效率，利用股東方資源構(gòu)建高效且有競爭力的供應(yīng)商平臺。
2005年上半年，東風(fēng)日產(chǎn)在行業(yè)整體增長僅為9.35%的背景下，實現(xiàn)銷量同比增長超過200%，以實際業(yè)績驗證了整合初步成功的效果。后來，依托于啟辰品牌的自主開發(fā)實踐，他們不僅掌握了全流程的正向開發(fā)能力，更在無數(shù)次市場搏殺中，培養(yǎng)出了一支既懂中國市場、又具備國際視野的本土化團隊。
中國汽車產(chǎn)業(yè)也發(fā)生了巨大變化。一批批自主品牌經(jīng)歷從模仿到自主研發(fā)，再到掌握新能源技術(shù)，產(chǎn)品力和品牌力迅速提升。原本的合資企業(yè)導(dǎo)師角色逐漸淡化，中國品牌逐漸從學(xué)生轉(zhuǎn)為老師，反過來向合資企業(yè)展示如何適應(yīng)中國市場、如何構(gòu)建本土生態(tài)體系。東風(fēng)日產(chǎn)的中國團隊逐漸完成了從“學(xué)生”到“戰(zhàn)友”的角色轉(zhuǎn)變。
這次采訪在周六?？偛块L們在開會間隙接受采訪，他們學(xué)會習(xí)慣快節(jié)奏，每天8:30上班，7:30先開早餐會，即使深夜，也頻繁收到總經(jīng)理的郵件。熟悉周鋒的人說，他平日不去餐廳，常在辦公室吃盒飯。聽到此處，周鋒重復(fù)，“我時間不夠”。
時間同樣是最殘酷的。以速度為信條的拿破侖，曾經(jīng)憑借迅捷的行動贏得了一場又一場輝煌的勝利，但最終，他的失敗恰恰也源于對速度的極端追求。他的大軍在俄羅斯寒冷而漫長的冬季里迅速潰敗，速度并未幫助他度過更深刻、更復(fù)雜的危機。
對于東風(fēng)日產(chǎn)來說，這場戰(zhàn)斗才剛剛開始。以下是我們和東風(fēng)汽車有限公司執(zhí)行副總裁、東風(fēng)日產(chǎn)乘用車副總經(jīng)理周鋒的對話，經(jīng)
用“中國速度”參與中國市場競爭
晚點：N7訂單超過2萬臺，超出很多車企的預(yù)期，甚至包括東風(fēng)日產(chǎn)的員工。你覺得為什么大家一開始不看好？
周鋒：回頭看，我們一開始只是想用最快速度、做出一款有競爭力的新能源車，先解決有和無的問題。中大型純電市場的?TIV（行業(yè)總量）本來就小，2023年到2024年，國內(nèi)細分市場銷量排名第一的車型每個月也只有約4000臺。我們最初想，月銷3000是及格，5000是成功。
在中大型細分市場里，團隊當時設(shè)定的銷量目標，說低也不低，說高也不高。但面對這個目標，團隊心里還是有顧慮。為什么會信心不足？因為從燃油車領(lǐng)域轉(zhuǎn)型到新能源領(lǐng)域，我們要補的課很多。后來雖然改進不少，但團隊對于銷量目標的認知還是受到TIV的影響，認為市場容量是一個相對固定的天花板，導(dǎo)致我們的思維受限制，解放得不夠。
晚點：所以目標是按照市場容量倒推的？
周鋒：我舉個例子，一個細分市場月銷2?萬臺，如果拿25%市占率就是5000?臺，已經(jīng)很不錯了。但誰也不知道能不能做到5?萬臺，所以大家走得比較穩(wěn)。
晚點：穩(wěn)也可以被認為是保守。
周鋒：你也可以用這個詞。去年下半年我們又做了一輪“合同提案”，把底線從3000?臺提到4000?臺。
晚點：什么是“合同提案”？
周鋒：相當于“承諾函”。今年2月，我們召集股東雙方的領(lǐng)導(dǎo)開了一次會議，東風(fēng)和日產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)聽完后都表示認可。他們此時關(guān)注的已經(jīng)不是TIV了，而是具體銷量。到了3月，董事長試駕后提出了新的要求，要求我們不僅敢干，還要敢想，要用真正的爆款思維去看。
什么叫爆款？不是簡單做到第一，而是銷量至少要先突破1萬臺。其實當時團隊內(nèi)部定的目標大約是7000臺，但營銷團隊開始跳出TIV的框架，思考如何實現(xiàn)更高銷量，當時營銷團隊說得比較多的是：第一要有極致的產(chǎn)品力；第二要做到極致的傳播力；第三要有極致的渠道力。
后來我們發(fā)現(xiàn)，讓產(chǎn)品先行，營銷就敢想。我們實際上重構(gòu)了TIV模型，硬生生地把市場容量拉寬了?；仡^看，一些新勢力其實做了類似的事情。我去年和其中一家頭部新勢力的負責(zé)人交流，他們也強調(diào)不用過多關(guān)注TIV，而是只需關(guān)注客戶，客戶選擇了你，自然就能改變市場容量。
晚點：但你們也很快遇到了產(chǎn)能不夠的問題。
周鋒：現(xiàn)在用戶說的最多的就是“交付時間太長”，還有人給我發(fā)郵件了。我們很著急，給供應(yīng)商開了2次增產(chǎn)大會，原來說要7至9個星期，現(xiàn)在趕到5至7個星期。
這是我們轉(zhuǎn)型過程中的現(xiàn)實。我們當時考慮先讓制造團隊想一想，營銷先往前沖，把訂單先拉起來。但制造團隊的產(chǎn)能安排涉及巨大的投資，動輒上億，包括東風(fēng)日產(chǎn)本身的產(chǎn)能建設(shè)，還有供應(yīng)商方面的投入。當時我們提出目標是做第一，3月的報告寫的是7000臺，挑戰(zhàn)1萬臺時營銷端也確實這么準備了。但制造端涉及經(jīng)營層的產(chǎn)品決策經(jīng)驗還是不夠的。
晚點：這是否也反應(yīng)出對市場不夠了解？
周鋒：既有經(jīng)營問題，也有經(jīng)驗問題。我們的車型過去都是慢熱型，不是一下子“砰”地上去的。過去二十多年，東風(fēng)日產(chǎn)的車習(xí)慣曲線式增長，現(xiàn)在爆品思維不一樣，營銷端已經(jīng)明確要做爆品，但制造端的節(jié)奏和準備工作并沒有及時跟上。營銷習(xí)慣于“相信才能被看見”，制造團隊則習(xí)慣“看見了才相信”，所以背后統(tǒng)一思想的工作量非常大。
當然，團隊中一定要有敢想的人，也必須有冷靜務(wù)實的人。汽車產(chǎn)業(yè)鏈很長，生產(chǎn)多了馬上就變成庫存，少了就跟不上客戶需求?？蛻衄F(xiàn)在的耐心有限，焦慮也很多，怕再多等兩個月會有其他選項出現(xiàn)。因此，我們在5月26日召開增產(chǎn)大會，去加速生產(chǎn)。預(yù)計從8月開始，我們交付的速度會顯著提升。
晚點：你如何評價N7上市后的表現(xiàn)？
周鋒：階段性小勝。我們需要一場小勝去凝聚人心和信心。但更要清醒地看到，決定性勝利尚未到來，我們還面臨諸多挑戰(zhàn)，比如如何讓新能源產(chǎn)品從一個爆款邁向N個爆款。
晚點：你的員工認為，N7的銷量超出預(yù)期，已經(jīng)做到了100分。你覺得呢？
周鋒：才剛開始。如果看N7，銷量能說明一些問題，但如果看整個東風(fēng)日產(chǎn)，還有差距。我們要用N7先把這扇門打開。這個過程中不能懈怠、不能猶豫。
晚點：猶豫的后果是什么？
周鋒：猶豫就很容易反復(fù)，走了一半又走回頭路。我們的戰(zhàn)略方向是確定的，方向是清晰的，執(zhí)行就要堅定。
晚點：今年合資車企集中發(fā)新能源車，其中N7小勝的核心原因是什么？有人說，這是靠壓低價格、堆高配置換來的偶然性成功。
周鋒：關(guān)鍵是我們從“GlobaltoChina”轉(zhuǎn)向“ChinatoChina”，就是認真聽中國客戶的需求、用中國技術(shù)和供應(yīng)鏈、以中國速度推進轉(zhuǎn)型變革。2023年4月的董事會上，我們得到了前所未有的重大授權(quán)。在新能源車領(lǐng)域，除了基礎(chǔ)定位和造型，合資公司可以基本決定99.9%的事情。我們接下來還有很多車，第一款車N7必須讓用戶看到新的日產(chǎn)新能源車的形象。在油車上，我們也會迅速智能化。
晚點：所以它必須是一個很有沖擊力的價格？
周鋒：首先它應(yīng)該是一個很有沖擊力的產(chǎn)品。
晚點：東風(fēng)日產(chǎn)2024年銷量相比2020年少了一半。如果N7失敗了，結(jié)果會怎么樣？
周鋒：2020年之后，我們經(jīng)歷了一段明顯的下滑期，團隊士氣、外界的輿論壓力、客戶的質(zhì)疑都非常大。那時候甚至有人認為合資企業(yè)已經(jīng)走到盡頭，市場不再需要我們了，尤其近兩年。第一，沒有好的產(chǎn)品，你就說不上話，沒有地方講、沒有人聽。第二，面臨的競爭形勢非常嚴峻，很多人說這個市場不需要你了?？蛻粢舱f，合資做不了新能源，沒有這樣的sense（意識）。
我們內(nèi)外部壓力都很大，員工1萬多人，供應(yīng)商、經(jīng)銷商加起來幾十萬人，背后就是幾十萬個家庭。所以我們不能失敗。我們在廣州花都和各個制造基地創(chuàng)造過價值，地方也不會想我們倒。所以這支隊伍不能散，必須要一場勝利。我們是背水一戰(zhàn)。
晚點：今天所有合資車企都在說要做“合資新勢力”，包括東風(fēng)日產(chǎn)。如果用三個具體的、可量化的關(guān)鍵績效指標來衡量一家合資新勢力是否算成功，你的標準是什么？
周鋒：維特根斯坦說過一句很有意思的話，大意是語言的邊界就是世界的邊界。一個清晰的身份標簽可以幫助打開更大空間。對于合資新勢力，我們的定義就是把合資體系的積淀融合中國市場敏捷創(chuàng)新，獲得更大的決策空間和更敏捷的決策機制。
當然，每個企業(yè)可能不同，東風(fēng)日產(chǎn)的目標是中國最“家”的企業(yè)，提供滿足中國家庭的技術(shù)、商品和體驗。從現(xiàn)在開始的3年內(nèi)，我對合資新勢力初步成功的評價指標的出發(fā)點，是基于我們對這個定義的理解。
今天我覺得有3個核心指標來檢驗（合資新勢力），第一是新能源車銷量占比超過50%；第二，智能化水平進入行業(yè)第一梯隊；第三，出口銷量10萬輛。
不能用過去的認知應(yīng)對今天的挑戰(zhàn)
晚點：合資車企經(jīng)常說，自己有優(yōu)秀的渠道、資金、品牌、供應(yīng)鏈、制造。過去三年的衰落只是因為產(chǎn)品嗎？你怎么總結(jié)？
周鋒：動蕩時最大的危險不是動蕩本身，而是延續(xù)過去的方法。我們過去沉淀的、“自我感覺良好”的慣性當然還在，但如果客戶已經(jīng)感覺不良好了，那就是一種錯覺。
晚點：所以有人說，“合資”本身就是過渡性產(chǎn)物，現(xiàn)在已經(jīng)不需要合資車企了。
周鋒：企業(yè)能不能活下來，看優(yōu)勝劣汰，和資本結(jié)構(gòu)沒關(guān)系。合資和非合資不是煤油燈和電燈這種替代關(guān)系，資本結(jié)構(gòu)差異的本質(zhì)是資源整合方式的不同。過去幾年，我們確實落后了，沒跟上市場的節(jié)奏，但這不意味著我們永遠都落后。
晚點：很多車企、尤其是傳統(tǒng)車企都在學(xué)華為，也包括你們。最初引入華為IPMS（IntegratedProductMarketingandSales，集成產(chǎn)品營銷與銷售體系）是為了解決什么問題？
周鋒：去年我去新勢力車企，學(xué)到一個詞——“操盤”。營銷戰(zhàn)場有4P，產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、傳播（Promotion）。我們原來在油車時代講究飽和式攻擊，大開大合，營銷費、廣宣費鋪天蓋地的打。
現(xiàn)在不同了，除了以用戶為中心要精準，還要在有了好的產(chǎn)品之后，必須迅速將后面的三個P（價格、渠道、傳播）整合在一起，這種集成式的營銷操盤模式，就是我們所說的IPMS。其中的“I”很重要，Integrated整合，尤其在新能源時代，核心是以客戶為中心，營銷邏輯從toB變成toC。
晚點：在東風(fēng)日產(chǎn)這樣的合資公司，要改變過去20多年的營銷習(xí)慣，最難的是什么？
周鋒：改變認知、觀念統(tǒng)一。大家覺得原來的很好，為什么要變、怎么變？而且，這么干就一定能干成嗎？
晚點：你怎么知道他們不想改？
周鋒：這不是個人的問題，是長期形成的慣性。他們也理解邏輯，但做起來還是有以前的慣性，你干你的、我干我的。過程中一定會有沖突，頭兩三個月沖突很激烈的。我們找了一支輔導(dǎo)團隊，幫團隊去轉(zhuǎn)變。
晚點：沖突的本質(zhì)是什么？因為權(quán)力被重新分配嗎？
周鋒：原來一款車開發(fā)周期大概3年，各個部門習(xí)慣了“串行分工”的模式，責(zé)任邊界特別清楚?，F(xiàn)在一款車開發(fā)只有24個月，很多工作必須并行，那邊界就要被打破。各個部門不只是要握手，還要重構(gòu)業(yè)務(wù)。
要讓大家走出舒適區(qū)，就會有巨大阻力。比如，我們交付環(huán)節(jié)原來需要20多個步驟，現(xiàn)在減少到了14個，當然還要進一步減少。對用戶來說更方便了，但畢竟這種融合不是天上掉下來的，而是需要團隊自己一步步摸索、實踐出來的。
晚點：沒有大家常認為的合資公司的決策機制問題嗎？
周鋒：這個問題可能是多數(shù)合資企業(yè)的痛。但東風(fēng)日產(chǎn)沒有。這個有必要簡單回溯一下東風(fēng)日產(chǎn)的歷史。合資公司于2003年成立，2004年中日雙方進入了磨合期，次年中國和日本團隊最高層在松山湖開會，反復(fù)討論，確定了東風(fēng)日產(chǎn)的共同行動綱領(lǐng)，這個會議稱為松山湖會議，是企業(yè)很重要的發(fā)展節(jié)點。雙方確認合資公司里沒有“中國團隊”“日本團隊”，有合資公司的中國團隊，一切行動以合資公司利益最大化為目標。
所以，東風(fēng)日產(chǎn)最大的困難，如同剛剛所說，是團隊的共識問題，而不是那些合資公司天然有的通病。這也就是股東雙方以及經(jīng)營團隊一旦達成共識，獲得授權(quán)后，就能快速釋放創(chuàng)造力，解放生產(chǎn)力的原因所在。
晚點：你們會被質(zhì)疑聲影響嗎？還是絕不猶豫？
周鋒：你什么時候想改，都會有人懷疑。企業(yè)里一定有支持改革的，也有相反立場的聲音。這很正常。我們團隊是能坐在一起好好溝通的，即使想法不同，大家也都意識到必須要改變。
晚點：校準認知最有效的方法是什么？
周鋒：親自去看一下。我們?nèi)ツ耆チ巳A為8次。
晚點：最大的共識是什么？
周鋒：我們要以客戶為中心，堅定的toC。
IPMS也好、GTM也好，都是toC路徑上的工具。華為是一家值得尊敬和學(xué)習(xí)的企業(yè)，一直在創(chuàng)新、變革，但更重要的是長出自己的能力，而不是盲目神話某一種方法論。
我認為IPMS本質(zhì)上是一個方法論，引入它最重要的是促使我們先想明白自己要做什么，要成為什么樣的企業(yè)。我們也需要明確自己的產(chǎn)品、團隊，以及過往沉淀下來的資產(chǎn)，怎樣與新方法論有效融合。
晚點：你怎么應(yīng)對改革阻力？創(chuàng)業(yè)公司可以直接換一批高管，但你既要推進改革，又要避免崩盤。
周鋒：我們是漸進式改革，先選“特區(qū)”、試點，用幾個月在小范圍跑，跑通了再推廣，循序漸進、控制好節(jié)奏。
晚點：你的員工說，2023年底調(diào)研變革意愿，員工80%希望改，高管只有40%。
周鋒：站在自己的立場上，大家都覺得干的挺好。站在山頂和站在半山腰看同一個問題，看到的內(nèi)容也是不同的，所以要更快地讓團隊跟上來。在1萬多人的公司，先改變那100人管理層的思維。
晚點：怎么改變管理層？
周鋒：首先要增加溝通頻次、更有耐心、給更大的容錯率。跟股東的溝通也至關(guān)重要。2023年，中日雙方的股東最高層進行了超過5次面對面的會議2024年舉行了5次董事會，同時進行了16次的高層對話。極其頻繁的溝通與交流，才能達成最終的共識，這也是獲得充分授權(quán)的前提。
但更重要的是，團隊要走出去，多學(xué)習(xí)，打開視野，保持開放心態(tài)。
晚點：你2023年12月回到東風(fēng)日產(chǎn)，接到任命通知時在想什么？
周鋒：再拼一把。我在這家公司待了17年，它給了我們很多。我們也不甘心，我們曾是合資企業(yè)里很優(yōu)秀的，想再殺出一條血路。
晚點：在民營企業(yè)，創(chuàng)始人當然有極大動力去經(jīng)營好一家公司。但合資企業(yè)不一樣，你是東風(fēng)日產(chǎn)的副總經(jīng)理，但這家公司歷史上會有許多任總經(jīng)理。你擔心改革越多、出錯概率越大嗎？
周鋒：這種假設(shè)的前提是，我想干一件事時會先想擔心什么。但我認為，應(yīng)該先想清楚目標，只要認準了，就要不遺余力地干。
培養(yǎng)我們的那些前輩也是這樣做的，東風(fēng)日產(chǎn)創(chuàng)立20多年就是創(chuàng)業(yè)基因。前年，有一位領(lǐng)導(dǎo)說，過去20年，我們靠奮斗有了今天的成績，我們應(yīng)該想想20年后，如果子孫問，你在汽車行業(yè)波瀾壯闊變革時做了什么？我們也可以說自己在奮斗、在創(chuàng)業(yè)。
晚點：核心管理層這樣想可以理解。員工很難被這種話激勵。
周鋒：員工的信心取決于公司在做什么、方向是不是正確、變革是不是堅決。他們來自五湖四海，多數(shù)人趕上過好時候，對公司有感情，他們也習(xí)慣了打勝仗。
我們也有很多95后、00后的年輕人，他們也會很快成為骨干和中堅力量。把梯隊，把干部，把年輕的力量用起來，也是我們一個很重要的使命。
晚點：你會看內(nèi)網(wǎng)的評價嗎？
周鋒：看，很多吐槽，犀利的很。
晚點：比如有哪些？不要弱化，給我們一個原版的。
周鋒：類似“好丑啊”“太丑了”“這怎么行??？”“根本就是重蹈覆轍?！敝惖摹?/p>
晚點：你會回復(fù)嗎？
周鋒：我不會。總經(jīng)理不出現(xiàn)的話，員工發(fā)聲是沒有什么顧忌的。我們自己也會搞吐槽會，要聽得進去員工的真話。
晚點：公司會刪帖嗎？會查帖子背后是哪個員工嗎？
周鋒：有意見是很正常的，官方會做一些引導(dǎo)，回應(yīng)大家我們會如何解決。不能說隨便噴，噴完了什么都沒改變，那不行。我們和華為等科技公司交流時，他們經(jīng)常說“方向大致正確，組織充滿活力”。我們這種勇敢、包容應(yīng)該更徹底些。
速度、速度，“我們需要時間”
晚點：今天是周六，上午幾位部長聊完之后都急匆匆趕去開會，你也是從其他會議結(jié)束后趕來的。你們現(xiàn)在周末加班已經(jīng)成為一種常態(tài)了嗎？
周鋒：我們現(xiàn)在最頭疼的就是時間不夠。
現(xiàn)在我們團隊基本都是24小時待命狀態(tài)。上次我跟身邊的一位領(lǐng)導(dǎo)說，我的手機一直都是開機待命的，他還提醒我：白天手機靜音、震動可以，但晚上回到家一定要開鈴聲模式，隨時保持standby。他說萬一公司有突發(fā)情況，無論是凌晨兩點還是三點，必須隨時能找到我。
我說，都開著呢。我們經(jīng)常晚上11點還在開會。
晚點：靠加班能解決所有問題嗎？
周鋒：我認為我們已經(jīng)想清楚要干什么，現(xiàn)在重點是需要跑得更快。今天絕大多數(shù)問題都跟速度有關(guān)，戰(zhàn)略上的速度、應(yīng)用上的速度。別人都跑100米、1000米了，我們才去追，一定要付出更大的代價。
我們要變革、要抓住機會，形成共識的速度要更快，也要提高自己的能力，加快數(shù)字化，不能低效率內(nèi)卷。這個世界上最公平的就是時間，每個人都只有24小時，但看你怎么用，一天干16小時和8小時確實不同。但我不是說非得干夠16個小時。
晚點：分享一個靠加速解決的問題？
周鋒：我們今年搞了一次動力總成的終身質(zhì)保，沒有覆蓋買車3年以上的客戶。這是我們的失誤，他們是很鐘愛東風(fēng)日產(chǎn)的人。有人在我的微博下面留言，我們一看，就馬上調(diào)整、討論權(quán)益，第二天我們就改了。
客戶評價也很好，覺得我們很“聽勸”。如果按以前的邏輯，先從一線人員到科長、部長、總部長、財務(wù)、品質(zhì)然后到總經(jīng)理，隨便一數(shù)就七八層，現(xiàn)在就是要快。
我們現(xiàn)在要求品質(zhì)部門要做到“3個1”，用戶打電話、企業(yè)微信或者客服反饋的問題，10分鐘要搞清楚問題出在哪，1個小時要定解決方案，1天要有結(jié)果。現(xiàn)在80%的問題都能做到，確實還有一些問題超出了，我們在繼續(xù)改。
晚點：你同事說，你現(xiàn)在吃飯只花5分鐘，在辦公室快速解決。
周鋒：這個習(xí)慣不太好。但現(xiàn)在沒有別的選項，那么多事放在那。
晚點：所以你們加速的目標是什么？方向不對，跑得越快，離成功越遠。
周鋒：從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)向科技型、用戶型企業(yè)。原來我們把車僅僅當交通工具，現(xiàn)在不同了，車還要滿足用戶的情緒價值需求、對美好生活的陪伴。
晚點：哪家公司接近你們的目標？
周鋒：華為是我們一直在學(xué)習(xí)的科技型企業(yè)。在車企里，小米、小鵬、理想的科技標簽都很鮮明，蔚來的用戶服務(wù)也很極致。我們應(yīng)該持續(xù)向先進企業(yè)學(xué)習(xí)。
晚點：外界對合資公司的印象是，流程多、層級嚴格、不夠敏捷。
周鋒：我們都在加快?，F(xiàn)在團隊已經(jīng)開始用飛書了，開會也簡潔很多，把事說明白就行。我們還有一件很重要的事——數(shù)字化轉(zhuǎn)型，把數(shù)據(jù)打通、標準化、落實到人。原來解決問題，要靠人找人?，F(xiàn)在用了數(shù)字化工具，問題出現(xiàn)，相關(guān)業(yè)務(wù)的人都會在平臺上自動收到提醒。
這背后是體系能力的提升，速度要更快。我們比之前快了不少，但跟科技公司比還有差距。
晚點：改造產(chǎn)品、改造業(yè)務(wù)、改造組織，你回到東風(fēng)日產(chǎn)一年半，哪件事壓力最大？
周鋒：當下壓力最大。過去的事已經(jīng)交完卷了，要向前看。我現(xiàn)在看銷售數(shù)據(jù)、看客戶的表揚和吐槽，要想接下來怎么滿足客戶需求。
最重要的解壓方式就是解決問題。我喜歡去科技公司，那些CEO穿著牛仔褲、T恤，講公司解決問題就像中學(xué)解數(shù)學(xué)題，做對了就挺開心。就像N7上來，很多人注意到我們了，開始改變對東風(fēng)日產(chǎn)新能源的認知。
晚點：你們?nèi)トA為、字節(jié)、騰訊等公司，科技公司給你最重要的輸入是什么？
周鋒：一切以客戶為中心，敏捷迭代。原來我們產(chǎn)品定義完一般就不能改了，因為這已經(jīng)是承諾值了，營銷、研發(fā)、制造全鏈條都承諾好了?，F(xiàn)在是，只要市場變化了，調(diào)整就應(yīng)該聯(lián)動，我們開始習(xí)慣打“移動靶”。
晚點：動態(tài)調(diào)整會導(dǎo)致投入大幅增加。怎么平衡投入產(chǎn)出？
周鋒：研發(fā)投入增加是事實，但不能用財務(wù)報表的邏輯來衡量產(chǎn)品，核心是想用戶要什么。
晚點：如果東風(fēng)日產(chǎn)沒有連續(xù)、大幅銷量下跌，只是微跌，這些改革會發(fā)生嗎？
周鋒：可能不會那么快。危機能激發(fā)血性，如果大家覺得反正還有機會、有的是時間，那就會再等等、再看看。我們不應(yīng)該浪費任何一場危機。
晚點：什么事情會讓你受挫？
周鋒：我很少受挫。我經(jīng)常說管理層有時候是一口缸，大家有什么苦水、淚水可以往缸里倒。不如意的地方肯定是有，但要直面問題、解決問題。
晚點：所以自己默默消化？
周鋒：問題只有解決和沒解決兩種結(jié)果，我們的價值不在于有多疼、處理多難的事，關(guān)鍵是要解決問題。
晚點：在東風(fēng)日產(chǎn)的新能源轉(zhuǎn)型上，你還有什么困惑嗎？
周鋒：發(fā)展戰(zhàn)略、目標和行動計劃都很清晰了。我們需要時間、需要速度、需要踏實行動。
文中配圖來源：東風(fēng)日產(chǎn)
題圖來源：GranTurismo
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