以下文章來源于數(shù)字社會(huì)發(fā)展與研究，作者維舟

商業(yè)精英們雖然把"創(chuàng)新"掛在嘴邊，但在面臨這些市場(chǎng)挑戰(zhàn)時(shí)卻表現(xiàn)得毫無創(chuàng)新，最終還是不約而同回到老路上來，乞靈于密集投入人力的內(nèi)卷化模式。

撰文丨維舟

光伏內(nèi)卷、快遞內(nèi)卷、新能源汽車行業(yè)內(nèi)卷……最新的內(nèi)卷戲碼是，外賣大戰(zhàn)又殺瘋了。

在這些年的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，這也算是常態(tài)了。無論在哪一個(gè)領(lǐng)域，到最后都是不斷內(nèi)卷，卷到最后往往就是還沒把對(duì)手熬死，自己都已筋疲力盡。

為什么我們這兒的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，到頭來往往都是這樣一種"大家一起死"的節(jié)奏？

困局

每次談到這個(gè)問題，人們的第一反應(yīng)，往往都?xì)w結(jié)為"現(xiàn)在大環(huán)境不好"，市場(chǎng)需求在收縮，為了分一杯羹，就不得不拼命爭(zhēng)搶，仿佛這是一個(gè)"雖然不情愿，但誰都沒辦法"的困局，到頭來買家、賣家的利益都會(huì)受損，還因?yàn)榱訋膨?qū)逐良幣，把其它優(yōu)質(zhì)商品生產(chǎn)商都卷死了。

但關(guān)鍵就在這里：為什么中國(guó)社會(huì)容易陷入這樣一個(gè)困局，又為什么看起來各方都苦不堪言，卻都難以擺脫？

當(dāng)這樣一種狀況出現(xiàn)時(shí)，意味著這是一個(gè)系統(tǒng)性問題：之所以有這樣的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，是因?yàn)楦骷业漠a(chǎn)品和服務(wù)的區(qū)分度不大，沒有什么難以跨越的門檻或技術(shù)壁壘；與此同時(shí)，所面對(duì)的消費(fèi)者也對(duì)價(jià)格敏感、缺乏品牌忠誠(chéng)度，還被各種補(bǔ)貼、促銷慣壞了，而所有這些，又與消費(fèi)購(gòu)買力的下降互為因果。

然而，羊毛出在羊身上，一味追求低價(jià)，品質(zhì)早晚會(huì)越來越難有保證，到最后，消費(fèi)者也一樣會(huì)淪為受害者。

圖/圖蟲創(chuàng)意

中國(guó)社會(huì)陷入這樣的局面，不是偶然的。"內(nèi)卷"作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)史概念，原本就是指東亞精耕細(xì)作的農(nóng)業(yè)社會(huì)，不斷密集投入勞動(dòng)力，但收益卻遞減，簡(jiǎn)言之就是"干得越來越辛苦，賺得卻越來越少"。

這其中有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

有沒有用更少的勞動(dòng)力創(chuàng)造更多價(jià)值（"效益"）；

能否找到新的模式來消化過剩勞動(dòng)力，發(fā)明新的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得高利潤(rùn)（"創(chuàng)新"）；

最后，不斷投入的勞動(dòng)力是否帶來增長(zhǎng)、擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型，由量變到質(zhì)變，累積下來最終導(dǎo)向創(chuàng)造性的變革。

傳統(tǒng)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)模式無法突破內(nèi)卷的困境，因?yàn)樾∞r(nóng)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)本身就不是市場(chǎng)導(dǎo)向的。

經(jīng)濟(jì)史學(xué)者劉志偉發(fā)現(xiàn)，哪怕是與市場(chǎng)聯(lián)系最密切的清代農(nóng)戶，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也不是基于成本核算、以獲得利潤(rùn)為目的的，而是為了維持家庭成員生計(jì)的需要。

這種集組織生產(chǎn)與消費(fèi)職能于一身的家庭經(jīng)濟(jì)體本能地排斥市場(chǎng)導(dǎo)向性，效率、利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)利益都被置于從屬的位置，其結(jié)果，無數(shù)人都從事著差不多的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，為了生計(jì)苦苦掙扎。

在這種情況下，哪怕生產(chǎn)的邊際報(bào)酬早已低于邊際成本投入，但人們還是會(huì)"內(nèi)卷"下去。別看現(xiàn)在已經(jīng)是2025年了，在這一點(diǎn)上中國(guó)人和先輩沒什么區(qū)別：為了"有碗飯吃"，哪怕明知道累死累活一天賺得越來越少，但人們還是不肯退出，因?yàn)樗麄兛床坏接懈玫某雎贰?/p>

由于人力如此廉價(jià)，就導(dǎo)致國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很容易變成勞動(dòng)力密集投入。

一位外企高管曾談到一個(gè)有趣的觀察：

我在德國(guó)，安排工作的時(shí)候要很費(fèi)腦筋，因?yàn)閲?yán)格遵守8小時(shí)工作制，加班就要付加班費(fèi)，那么怎么樣讓團(tuán)隊(duì)在8小時(shí)之內(nèi)把事情做完，就需要很多思考。在中國(guó)的時(shí)候，因?yàn)橄聦俚墓ぷ鲿r(shí)間基本是無限量供給的，所以不太用在乎這些安排，浪費(fèi)也沒成本。這很符合經(jīng)濟(jì)學(xué)上的規(guī)律，約束條件不同，行為就不同。

到了經(jīng)濟(jì)形下行的局面下，"996"乃至"007"就都陸續(xù)出現(xiàn)了，因?yàn)樯虡I(yè)精英們?cè)诿媾R難關(guān)時(shí)，想到的就是拿最弱勢(shì)的員工開刀——裁員或加班，都是為了盡可能地節(jié)約成本、榨取勞動(dòng)力，并以更兇狠的姿態(tài)去搶奪存量市場(chǎng)。反過來說，這也意味著他們想不出利潤(rùn)更高的新模式、新產(chǎn)品，而只能在舊模式內(nèi)做到極致。

從這一意義上說，當(dāng)下的"內(nèi)卷"，其實(shí)也是一場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)：商業(yè)精英們雖然把"創(chuàng)新"掛在嘴邊，但在面臨這些市場(chǎng)挑戰(zhàn)時(shí)卻表現(xiàn)得毫無創(chuàng)新，最終還是不約而同回到老路上來，乞靈于密集投入人力的內(nèi)卷化模式。說是"一將無能，累死三軍"，并不夸張。

如何打破困局

這種困局從根本上說，是沒有創(chuàng)新突破。

"內(nèi)卷"從定義上說，就是一種無法突破舊模式的效益遞減。也就是說，身在其中的人極其善于利用現(xiàn)有的框架，將舊模式發(fā)揮到了極致，然而無法開創(chuàng)新模式。

正因此，內(nèi)卷幾乎不可避免地會(huì)違背經(jīng)濟(jì)理性中的效率原則。那種"卷"本身就不是為了提升效率，很難推動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)，很多加班都是沒有意義的，只是人們找不到別的辦法和出路。

在這種情況下，內(nèi)卷其實(shí)是對(duì)人力的極大浪費(fèi)，因?yàn)檫@意味著管理者并不是在激發(fā)員工的創(chuàng)造性，就算是受過良好教育的高素質(zhì)人才，最終也只是被當(dāng)作"牛馬"來使用。

這也是為什么現(xiàn)代社會(huì)總要強(qiáng)調(diào)"創(chuàng)新"，因?yàn)橹挥羞@樣才能驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)不斷打破舊模式，獲得向前發(fā)展的動(dòng)力。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼得所說的"創(chuàng)造性破壞"也是這意思，因?yàn)楝F(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，依靠的不是傳統(tǒng)的收入驅(qū)動(dòng)，而是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，只有這樣才能帶動(dòng)全要素生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。

羅伯特·戈登在《美國(guó)增長(zhǎng)的起落》一書中很好地概括了這對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性：

增長(zhǎng)的每一種來源都可以還原為創(chuàng)新和技術(shù)變革的作用。那些開發(fā)特定產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的先鋒被熊彼特稱為"創(chuàng)新者"，他們是一些"敢于冒險(xiǎn)、樂于投機(jī)、不安于現(xiàn)狀、富有想象力，更重要的是熱衷于利用新發(fā)明的人"。

這些創(chuàng)新者，特別是獨(dú)立創(chuàng)業(yè)或小規(guī)模合伙企業(yè)中的創(chuàng)新者，是最終的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。他們的發(fā)明可能讓他們創(chuàng)辦大公司，也可能被更高效和性能更好的其他發(fā)明替代。或者，他們可能有一個(gè)前景看好的創(chuàng)意，但是無法找到資金來開發(fā)創(chuàng)意。個(gè)人層面的發(fā)明‘絕不是機(jī)械的、自動(dòng)的和可預(yù)測(cè)的，機(jī)會(huì)起著巨大的作用。

那些引領(lǐng)潮流的商業(yè)領(lǐng)袖，都有著超越當(dāng)下的遠(yuǎn)見和創(chuàng)新動(dòng)力，以具有前瞻性的設(shè)想顛覆已有模式，推動(dòng)行業(yè)變革。

前蘋果公司CEO斯蒂夫·喬布斯之所以備受推崇，首先當(dāng)然是他一生中創(chuàng)辦蘋果電腦、皮克斯動(dòng)畫，并在回歸蘋果之后還創(chuàng)造性地推出了iPod、iPhone、iPad，這里面的每一個(gè)都顛覆了一個(gè)行業(yè)，別的不說，自從iPhone問世后，原先那種鍵盤手機(jī)現(xiàn)在幾乎已從市面上消失了，全都是大屏幕的智能手機(jī)。

圖/圖蟲創(chuàng)意

當(dāng)然不是每個(gè)人都能成為喬布斯，但商業(yè)精英的使命就應(yīng)該比團(tuán)隊(duì)里的所有人"多想三年"，著眼未來的變革和效率提升，而不是只顧著眼下，只想著卷死同行和下屬，那實(shí)際上是一種"不能帶來變革的無效勞動(dòng)"。

刻薄一點(diǎn)說，那就像一個(gè)榆木疙瘩腦袋的農(nóng)民，只守著自己的一畝三分地，看到今年收成不好，就想著明年如何加把勁，能多收成一點(diǎn)，糊口活下去，卻沒想過還有沒有別的出路。

這道理倒也不難明白，但要怎么做則是另一回事。要主動(dòng)開創(chuàng)未知的新模式本來就難，如果有什么變革到來，最有可能的恐怕也是被迫的：物極必反，有一天卷到極致，人們發(fā)現(xiàn)原有的模式已經(jīng)完全無利可圖，投身于其中連糊口都成問題，那自然會(huì)逼迫人設(shè)法另謀高就。

此時(shí)，更重要的是一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制，為那些冒險(xiǎn)者提供必要的保障，讓越來越多的人意識(shí)到，創(chuàng)造發(fā)明新的產(chǎn)品、服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)沒那么大，而回報(bào)則是可預(yù)期的，可以帶來比舊模式高得多的利潤(rùn)。當(dāng)這種回報(bào)大大超出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期和前期投入時(shí)，才會(huì)有更多人投身進(jìn)來，我們也才有可能擺脫內(nèi)卷。

回到各行各業(yè)的內(nèi)卷大戰(zhàn)來說，一味卷低價(jià)，最終出現(xiàn)的是一個(gè)全輸?shù)木置?，要改變這一格局就需要有"會(huì)員+優(yōu)質(zhì)服務(wù)"來滿足更多層次的需求。但問題又來了：目前有中高消費(fèi)能力的群體在減少，大量中低收入者確實(shí)只能保持價(jià)格敏感。

面對(duì)這樣的市場(chǎng)，平臺(tái)除非能壟斷市場(chǎng)，否則在激烈競(jìng)爭(zhēng)中只會(huì)被迫陷入逐底競(jìng)爭(zhēng)的怪圈。因此，這還需要政府大力打擊假冒偽劣商品、關(guān)停和懲罰劣質(zhì)商品廠家，保障乃至扶持提供高性價(jià)比的品牌。

打破內(nèi)卷之所以難，就在于這是一個(gè)系統(tǒng)性的問題：當(dāng)市場(chǎng)得到規(guī)范，無下限的惡性競(jìng)爭(zhēng)得到制止，新一代的消費(fèi)者也成長(zhǎng)起來，愿意為更高的品質(zhì)買單，此時(shí)加上創(chuàng)新機(jī)制成熟，商業(yè)領(lǐng)袖們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新變革確實(shí)可以帶來更好的回報(bào)，我們才不至于總是困死在內(nèi)卷之中。

然而，變革不是等來的，這需要有創(chuàng)造性地回應(yīng)時(shí)代的挑戰(zhàn)，第一個(gè)吃螃蟹的人理應(yīng)得到獎(jiǎng)勵(lì)。

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