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理想不再“追星”華為。

作者|景行

編輯|文昌龍

「市象」獲悉，近期，理想汽車廢棄此前的PBC績效管理模式，將重新回歸OKR模式。

有接近理想的人士表示，廢棄PBC管理方式，回歸過去的OKR模式，意味著簡化考核管理，重視反饋，減少員工焦慮，值得支持。但也有聲音認為，從PBC再次回歸OKR，浪費了兩年的寶貴窗口期。

PBC即個人承諾績效模式，最早由IBM提出，要求員工從結果目標、執(zhí)行措施、團隊協(xié)作三個維度，對個人績效作出承諾，在考核期內(nèi)必須要達成某些績效目標，以支持部門總目標的實現(xiàn)。而IBM此舉的目的，則是為整個公司打造可量化、追蹤到個人的績效評估體系。

此后，華為引入PBC模式并加以改良推廣。從正面看，PBC模式有利于讓全體員工把精力聚焦到工作上，提升自我驅動力；但同時，PBC也和末位淘汰制一起，成為華為狼性文化的重要注腳。

引入PBC模式，曾是理想汽車全面學習華為的縮影。

2022年，問界M7攻勢兇猛，理想受到重壓。理想汽車CEO李想后來在微博發(fā)文表示：

“2022年三季度，問界M7的發(fā)布和操盤，直接把理想ONE打殘了，我們從來沒遇到過這么強的對手，很長一段時間我們毫無還手之力，最終理想ONE只能選擇提前停產(chǎn)，并給供應商支付了10億的賠償?！?/p>

李想透露，為此理想管理層拼命研究華為，管理團隊每人購買華為公開書籍不低于十本：“我們驚奇的發(fā)現(xiàn)，我們在產(chǎn)品研發(fā)、銷售服務、供應制造、組織財經(jīng)等方面遇到的痛不欲生的問題，人家十幾年前就解決了，甚至二十年前就解決了。學！學！學！”

評論區(qū)有人勸李想“不成長也可以求穩(wěn)，以防守為主。”李想的回答是：“不成長，毋寧死?！?/p>

從2022年開始，理想開始像素級學習華為，將公司向矩陣型組織升級。2023年2月，原華為全球HRBP管理部部長李文智任職理想汽車CFO辦公室負責人。一個月后，理想宣布原有的OKR管理方式的升級為PBC績效模式。

但外界對理想學華為一事有所爭議。浙江吉利控股集團高級副總裁楊學良評價稱：愛學習是好事，但學到精髓挺難的，華為是個時代的產(chǎn)物，但時代變了。

這次回歸OKR，某種程度上是“去華為”的縮影。同樣被討論的還有理想銷售與服務群組負責人鄒良軍。作為前華為榮耀終端市場營銷部部長，鄒良軍于2023年4月加入理想改革銷售團隊，并將理想全國零售團隊劃分為26個戰(zhàn)區(qū)管理，并鼓勵內(nèi)部賽馬。

但《21汽車》報道顯示，各大區(qū)為完成指標，存在壓縮員工成本、惡性降價等問題：“不再關注如何獲得銷售線索、如何拓展銷售人群，而是想著要把想買車的人趕緊拉到我這里來成交。”

2024年，在狂熱追逐銷量的背景下，理想汽車的歸母凈利潤同比下滑了31.37%。2025年理想汽車兩次下調(diào)銷量目標，以保障利潤。今年6月27日，鄒良軍卸任理想銷服群組負責人轉為公司顧問，由理想總裁馬東輝接任。

從像素級學習華為，到懸崖勒馬，理想汽車，正在拋棄“華為思維”，嘗試走自己的路。

免責聲明：本文內(nèi)容由開放的智能模型自動生成，僅供參考。