撰文|胥植

編輯|吳先之

“吊水魚”對(duì)于普通人或許還不是一個(gè)常見的概念，但在飲食方面較為講究的老饕卻一定不會(huì)陌生。

簡單來說，就是將魚放入清水環(huán)境中暫養(yǎng)一段時(shí)間，讓魚“瘦身排毒”，緊實(shí)肌肉并降低體內(nèi)土腥味和藥物殘留。因此，“吊水魚”無論是口感還是健康價(jià)值，比普通魚都強(qiáng)上不少，當(dāng)然成本和價(jià)格也對(duì)應(yīng)提升了很多，最高接近翻倍。

對(duì)于在近期全面發(fā)力“品質(zhì)化”的叮咚買菜，“吊水魚”正是水產(chǎn)品類中的一個(gè)典型代表。7月21日，在叮咚買菜供應(yīng)鏈生態(tài)峰會(huì)上，CEO梁昌霖提到，“不做所有人的75分，只做少數(shù)人的120分”，這意味著叮咚買菜在規(guī)模和經(jīng)營“深度”之間，選擇了道路更“窄”的后者。

這是叮咚買菜的一次“取舍”，當(dāng)短期無法實(shí)現(xiàn)巨頭的規(guī)?；瘮⑹聲r(shí)，“小而美”可能更容易成為突圍的利器。

從早期與每日優(yōu)鮮在用戶、補(bǔ)貼、前置倉數(shù)量上的“競速比賽”，到主動(dòng)“斷臂”，砍掉低效城市站點(diǎn)，轉(zhuǎn)為集中在江滬浙這一優(yōu)勢(shì)地區(qū)運(yùn)營，再到如今的品質(zhì)化策略，戰(zhàn)略收縮和差異化競爭成為貫穿叮咚買菜的兩條主線，而運(yùn)營的精細(xì)化程度和執(zhí)行效率，則是成功與否的關(guān)鍵。

自2022年第四季度以來，叮咚買菜已經(jīng)連續(xù)十個(gè)季度實(shí)現(xiàn)Non-GAAP盈利，這代表著曾廣受質(zhì)疑的前置倉模式已經(jīng)逐步被跑通。

但叮咚買菜顯然還未完全企穩(wěn)。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，叮咚買菜的盈利趨勢(shì)還未出現(xiàn)快速增長的跡象，而是呈現(xiàn)出反復(fù)上下震蕩的特征；從外部環(huán)境來看，當(dāng)下生鮮零售平臺(tái)的競爭格局相較早年已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。

除了樸樸超市、盒馬等老對(duì)手外，一邊是美團(tuán)、京東等互聯(lián)網(wǎng)玩家攜流量優(yōu)勢(shì)高調(diào)入局；另一邊，山姆、永輝等線下商超巨頭也紛紛參與到店倉一體的競爭之中。

不管是主動(dòng)進(jìn)攻和被動(dòng)防御角度，品質(zhì)化這一差異路線都承載著叮咚買菜的“突圍”希望——只有在供應(yīng)鏈上耕耘得足夠“深”，才有可能建立起一條長期“護(hù)城河”。

叮咚買菜的“取舍題”

將時(shí)間撥回到2022年之前，那時(shí)叮咚買菜的核心對(duì)手還是每日優(yōu)鮮。

如同外賣、網(wǎng)約車等行業(yè)一樣，“燒錢”依然是生鮮平臺(tái)這一新產(chǎn)業(yè)的競爭主旋律。不管是城市覆蓋，還是用戶群體，叮咚買菜與每日優(yōu)鮮都是寸步不讓，一者的業(yè)務(wù)拓展到哪里，另一者就會(huì)很快跟上；一者開始做補(bǔ)貼，另一者立馬就會(huì)推出力度更大的補(bǔ)貼——一切目的，都只為盡可能將規(guī)模和市場(chǎng)份額做大，以實(shí)現(xiàn)后續(xù)的話語權(quán)和定價(jià)權(quán)。

前置倉是最為典型的戰(zhàn)場(chǎng)，叮咚買菜與每日優(yōu)鮮的前置倉數(shù)量頂峰，曾達(dá)到1400個(gè)和5000個(gè)。但這一模式也在當(dāng)時(shí)廣受質(zhì)疑，時(shí)任盒馬鮮生CEO侯毅就明確表示前置倉是個(gè)偽命題，主要是生鮮行業(yè)的毛利與損耗，無法同時(shí)支撐盈利和效率。

盒馬在2019年曾試水過前置倉模式的盒馬小站，經(jīng)過一年探索后，70余家盒馬小站全部升級(jí)為盒馬mini，宣告著徹底放棄前置倉業(yè)務(wù)。

據(jù)東北證券研報(bào)測(cè)算，一間300平米的前置倉，在客單價(jià)60元、單日訂單量600-1400的情況下，其履約成本高達(dá)10-13元/單，幾乎超過所有模式。

但不可否認(rèn)的是，前置倉是典型的“用戶體驗(yàn)型”業(yè)務(wù)，盡管成本端劣勢(shì)明顯，但在“即時(shí)性”和“滲透力”上優(yōu)勢(shì)是無可比擬的。這一點(diǎn)在近兩年得到了驗(yàn)證，去年盒馬開始重啟前置倉模式，京東、美團(tuán)，以及山姆等企業(yè)，也紛紛開始布局前置倉。

經(jīng)歷了早年的爆發(fā)后，瘋狂擴(kuò)張前置倉的“副作用”開始逐步凸顯。每日優(yōu)鮮七年燒錢達(dá)到140億元，在2022年底幾乎關(guān)閉所有前置倉，瀕臨倒下。叮咚買菜在2021年的凈虧損，也達(dá)到了64億元。

在2022年6月關(guān)停天津站，正式拉開了叮咚買菜“瘦身”的序幕。接下來兩年，川渝、廣州等數(shù)十個(gè)站點(diǎn)相繼停止運(yùn)營，其前置倉數(shù)量也從最高峰的1400個(gè)，減少到約1000個(gè)。

昔日的前置倉TOP2玩家走向分化的原因，在于“主動(dòng)”和“被動(dòng)”的區(qū)別。一者是在嚴(yán)重虧損之下的無奈之舉，一者是“壯士斷腕”，更早且更有序的實(shí)現(xiàn)了“戰(zhàn)略撤退”。

這一點(diǎn)在房地產(chǎn)市場(chǎng)已有先例，相比恒大、碧桂園等“拼命死撐”的企業(yè)，更早感受到“寒氣”，也更早開始“斷臂求生”的萬達(dá)，始終處于安全線之上。

而叮咚買菜的“有序性”，也體現(xiàn)在撤退之時(shí)的“體面”上。

一位接近叮咚買菜的人士邱莉（化名）告訴光子星球，當(dāng)年叮咚買菜撤城時(shí)，“很講武德，沒有虧待員工”，不但按照正常標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了賠償，還發(fā)了年終獎(jiǎng)。這與當(dāng)下不少企業(yè)撤退時(shí)，員工和供應(yīng)商集體上門“討債”的現(xiàn)狀形成了鮮明對(duì)比。

如同二戰(zhàn)的敦刻爾克大撤退一樣，叮咚買菜充分保存了有生力量，也為日后的“反攻”提供了可能。

與此相似的還有樸樸超市，其在2023年關(guān)閉了部分非核心城市站點(diǎn)，轉(zhuǎn)為在華南等優(yōu)勢(shì)地區(qū)重點(diǎn)運(yùn)營。

“跑馬圈地”的反面

在完成了從“快”到“穩(wěn)”的過渡后，叮咚買菜在華東地區(qū)這“一畝三分地”上，開始向“縱深”發(fā)展，以尋求在日益激烈的“生鮮戰(zhàn)爭”中，建立起供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)下叮咚買菜的外部壓力來自兩方面，一是山姆、永輝等商超由線下轉(zhuǎn)線上，以山姆為例，去年底前置倉數(shù)量就已達(dá)到500家，并以每日倉均1000的訂單量、230元的客單價(jià)和超400億元的GMV，在盈利方面拉出了對(duì)手們幾個(gè)身位。

另一方面是互聯(lián)網(wǎng)玩家的跨界入局，包括美團(tuán)旗下的小象超市、京東旗下的生鮮業(yè)務(wù)七鮮等新對(duì)手，依托于騎手和流量規(guī)模，以及即時(shí)零售領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，也對(duì)叮咚買菜造成了不小的沖擊。

叮咚買菜在前置倉上的配送效率優(yōu)勢(shì)，隨著美團(tuán)等對(duì)手的入局正在被逐步稀釋，體量規(guī)模和流量的天然劣勢(shì)短期難以彌補(bǔ)；同時(shí)相較盒馬、小象超市等對(duì)手的線上線下一體化生態(tài)，叮咚買菜面臨競爭維度上的“降維打擊”。

當(dāng)然，深耕前置倉模式已久的叮咚買菜，在精細(xì)化運(yùn)營、效率、損耗控制上，依然具備一定的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)較為典型的例證是，叮咚端到端損耗率為1.5%，已經(jīng)是行業(yè)的頭部水準(zhǔn)。

在供應(yīng)鏈生態(tài)會(huì)議上，梁昌霖提出了“一寸窄，一公里深”的策略，即不做“成吉思汗式的跑馬圈地”，而是在渠道、用戶、商品等層面，以放棄部分規(guī)模為代價(jià)，將基建做得更扎實(shí)。

當(dāng)下的即時(shí)零售大戰(zhàn)正是梁昌霖口中“跑馬圈地”的典型例證，在他看來，競爭主要聚焦于價(jià)格、流量等方面，單量為王，但商品和供應(yīng)鏈建設(shè)實(shí)際是沒有跟上的——如同成吉思汗時(shí)期的擴(kuò)張一樣，占領(lǐng)的地盤足夠多，也極其容易丟失。

具體來說，在渠道方面，叮咚買菜希望將零和博弈轉(zhuǎn)化為共贏和做增量，在供應(yīng)鏈上建立起足夠“深”的生態(tài)。例如將訂單預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨系統(tǒng)等能力開放給合作伙伴使用，同時(shí)挖掘用戶的更多新需求，一起將基本盤做大。

在用戶和商品方面，圍繞中產(chǎn)這一核心群體，強(qiáng)調(diào)復(fù)購率；同時(shí)加速平庸商品的汰換速度，提升“好商品”的SKU和GMV占比。

換句話說，相較一眾對(duì)手們，叮咚買菜在本就不算多的用戶規(guī)模和商品SKU基礎(chǔ)上，還在繼續(xù)做“減法”，其根本目的正是為了提升服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗(yàn)，不斷夯實(shí)4G戰(zhàn)略的心智。包括前置倉的配送半徑，3.5公里早已是過去式，如今叮咚買菜在上海的配送半徑已經(jīng)降低到1.5公里之內(nèi)，江蘇和浙江則是2公里左右。

這一點(diǎn)已經(jīng)在數(shù)據(jù)上見到了成效。叮咚買菜CFO王松在會(huì)后采訪中表示，目前叮咚買菜全國平均訂單價(jià)值A(chǔ)OV在70元左右，上海約為72元，而四年前這一數(shù)據(jù)只有50多元，倉均單量也從早期的600單，提升到目前高峰期的近1700單。用戶滲透率方面，上海家庭已經(jīng)超過了30%，蘇杭等地區(qū)也做到了25%左右。

盡管叮咚買菜選了一條“窄路”，但從某種層面上看，這種“窄”和“深”，才是保證其品質(zhì)化落地的重要前提。

品質(zhì)化，藏著叮咚買菜更大的野心

叮咚買菜Allin品質(zhì)化，一方面是應(yīng)對(duì)當(dāng)下的競爭格局，試圖實(shí)現(xiàn)差異化突圍；另一方面，品質(zhì)化也是叮咚買菜早期愿景的一次延續(xù)，只不過在近期被更鄭重、更聚焦地提到了臺(tái)前。梁昌霖曾提到，從叮咚創(chuàng)立早期，就立志要讓國人吃得健康、安全。

邱莉也表示，相比早期一些“騙政府補(bǔ)貼”、“畫大餅”的對(duì)手，梁昌霖是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)干派，而叮咚買菜也確實(shí)是在扎實(shí)地深耕這個(gè)領(lǐng)域。

5月底，叮咚買菜解構(gòu)了原有的商品開發(fā)中心，改為10個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，將商品開發(fā)、運(yùn)營、品控等核心部門組織在一起，由公司10位核心高管分別牽頭帶隊(duì)。例如CFO王松同時(shí)也兼任水果事業(yè)部負(fù)責(zé)人，CTO蔣旭兼任蔬菜事業(yè)部負(fù)責(zé)人，副總裁張奕兼任日配冷凍和健康事業(yè)部負(fù)責(zé)人。

一位叮咚買菜人士黃瑩（化名）表示，組織架構(gòu)的改變，高管們并非只是“形式”上的兼任負(fù)責(zé)，而是會(huì)深入商品開發(fā)業(yè)務(wù)，甚至是“走向上游”，例如叮咚買菜CMO徐志堅(jiān)，也是水產(chǎn)事業(yè)部負(fù)責(zé)人，就全程參與了與慶漁堂合作的“數(shù)字漁倉”共建，推進(jìn)了“吊水魚”的落地。

當(dāng)然，對(duì)于叮咚買菜的此次變革，業(yè)界也存在一定質(zhì)疑。一位零售行業(yè)資深人士告訴我們，類似叮咚買菜這樣讓高管直接負(fù)責(zé)落地業(yè)務(wù)的情況，此前在業(yè)界已有先例，但“最后基本都沒有成功”，原因在于“術(shù)業(yè)有專攻”，相關(guān)高管在接觸不熟悉的業(yè)務(wù)時(shí)，很容易將自己領(lǐng)域的慣性思維帶入其中，如果手下的人再一味迎合，最后方向很容易跑偏。

成效如何還需要時(shí)間來驗(yàn)證，但至少反映出叮咚買菜自上而下對(duì)于品質(zhì)化升級(jí)的決心。

品質(zhì)化更易感知的一個(gè)點(diǎn)在于App的改版。叮咚買菜的Slogan直接升級(jí)為“品質(zhì)之愛”，有機(jī)匯、低GI、寶媽嚴(yán)選、澳洲直達(dá)等專區(qū)入口也提到了App最顯眼的位置。

具體到商品的品質(zhì)提升，叮咚買菜一方面是通過自有品牌，從生產(chǎn)源頭來強(qiáng)化品質(zhì)把控，例如米面制品“良芯匠人”、健康肉類品牌“禾花田”、快手菜品牌“蔡長青”、黑豬肉品牌“黑鉆世家”等。值得一提的是，自有品牌在平臺(tái)并無“特殊待遇”，更多是通過內(nèi)部“賽馬”機(jī)制，與其他商品共同競爭。

另一方面，叮咚買菜也在不斷挖掘更多差異化的“好商品”。最典型的例子是“戈壁菜”，在苛刻環(huán)境中“慢生長”且污染少的系列蔬菜，是近年來在平臺(tái)上廣受用戶追捧的商品代表，今年預(yù)計(jì)銷售額將達(dá)到6000萬元。

為了最大化提升品質(zhì)的可信度，叮咚買菜也重點(diǎn)發(fā)力了商品溯源系統(tǒng)的建立，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品從種植/養(yǎng)殖，到采摘篩選，再到加工配送的全鏈路透明化、可查詢。

從長線來看，叮咚買菜所追求的，可能不僅僅只是品質(zhì)的心智認(rèn)知，而是逐步引領(lǐng)一種健康飲食文化。

正如耐克和瑞幸咖啡一樣，前者獲得的巨大成功，不僅僅是來自過硬的質(zhì)量，更是得益于其帶起的運(yùn)動(dòng)文化；后者能夠在中國市場(chǎng)全面超越星巴克，同樣是依靠建立了屬于中國用戶的的獨(dú)特咖啡文化。

這一點(diǎn)集中體現(xiàn)在低GI（升糖指數(shù)）食品上。叮咚買菜副總裁張奕稱，“我們不是第一家做低GI商品的，但是我們是第一家正式提出做全場(chǎng)景、全品類低GI食品的平臺(tái)”。

黃瑩告訴我們，叮咚買菜一直試圖用多種方式在生鮮電商領(lǐng)域塑造如同耐克、瑞幸一樣的“賽道心智”，除了提供相關(guān)產(chǎn)品服務(wù)外，還聯(lián)合中國食品發(fā)酵工業(yè)研究院等專業(yè)機(jī)構(gòu)共建標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)大目標(biāo)，叮咚買菜當(dāng)下還面臨不小挑戰(zhàn)。相比無糖、低脂等概念，低GI這個(gè)概念在用戶群中顯然缺乏直觀的理解度，而經(jīng)歷多種工藝后相對(duì)較高的成本，也讓低GI產(chǎn)品在價(jià)格上不具備競爭優(yōu)勢(shì)。

對(duì)此，張奕表示，這是一件“長期主義”的事，叮咚買菜一方面是把“質(zhì)價(jià)比”做好，以簡單直白的方式給用戶講清楚商品的健康價(jià)值在哪里；另一方面則是通過自身努力，帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)形成“飛輪效應(yīng)”，就如同多年前的“有機(jī)食品”一樣。

叮咚買菜一個(gè)不太為外界所熟知的點(diǎn)，是在助農(nóng)方面一直沒有停下過腳步?；蛟S是軍人出身的緣故，梁昌霖身上頗有些“達(dá)則兼濟(jì)天下”的意味。

在2021年，叮咚買菜就提出了振興鄉(xiāng)村的概念，以“綠水青山”計(jì)劃，深入農(nóng)產(chǎn)品原產(chǎn)地進(jìn)行深入合作和幫扶，讓農(nóng)人增收，也讓更多藏在大山深處的好產(chǎn)品“走出去”。近幾年，通過叮咚買菜平臺(tái)，大涼山的草莓、赤水的蕨菜、黔西的牛肝菌等產(chǎn)品，正在越來越多地出現(xiàn)在全國用戶的餐桌上。

或許在行業(yè)看來，做生鮮生意本身就已經(jīng)是在助農(nóng)了。但在叮咚買菜身上還是體現(xiàn)出一定的差異，相較單純的采購合作，叮咚買菜更希望是“共同致富”。

以“吊水魚”項(xiàng)目為例，叮咚買菜向周邊1700多戶低收入農(nóng)戶家庭推出“漁倉認(rèn)養(yǎng)計(jì)劃”，認(rèn)養(yǎng)家庭可通過“訂單養(yǎng)殖+技術(shù)托管”模式，年均增收至少每池1000余元。

這是叮咚買菜的另一種“長期主義”?；蛟S當(dāng)下還面臨著重重挑戰(zhàn)，但步伐卻稱得上穩(wěn)健，當(dāng)長期“蟄伏”的叮咚買菜迎來收獲期時(shí)，其對(duì)于用戶和行業(yè)的更多價(jià)值還將逐步體現(xiàn)。

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