陳雅吉

快消行業(yè)的供應(yīng)鏈不是倉儲(chǔ)和配送的拼圖，而是一套圍繞“動(dòng)銷、周轉(zhuǎn)、品類協(xié)同”構(gòu)建的效率體系。本文將從快消行業(yè)特性出發(fā)，系統(tǒng)梳理供應(yīng)鏈運(yùn)作的邏輯底盤與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，為你構(gòu)建“看得懂、拆得清、搭得出”的快消供應(yīng)鏈認(rèn)知地圖。

最近遇到一個(gè)問題，鞋服屬于快消行業(yè)嘛？本文由此展開，敬請(qǐng)批評(píng)指正！

一、什么是快消，什么是快消供應(yīng)鏈？

1）快消品

指消費(fèi)頻率較高、使用周期較短、依賴大規(guī)模銷量以實(shí)現(xiàn)利潤的日用商品。此類商品消費(fèi)者購買決策迅速，且對(duì)價(jià)格敏感度較高。

傳統(tǒng)快消品類包括食品飲料、個(gè)人護(hù)理、家居清潔等領(lǐng)域（如寶潔、聯(lián)合利華等企業(yè)所屬品類）；

新興快消品類涵蓋美妝、母嬰、寵物食品等（如完美日記、Babycare等品牌所屬品類）；

存在爭議但在實(shí)際操作中歸入快消品范疇的有：快時(shí)尚鞋服（如ZARA、優(yōu)衣庫等品牌的鞋服）、消費(fèi)電子配件（如充電寶）；

因此，鞋服行業(yè)雖存在一定爭議，但鑒于其也存在季節(jié)性爆倉、高退貨率、庫存割裂等痛點(diǎn)，故而本文將其歸屬于快消品。

2）快消供應(yīng)鏈：

以實(shí)現(xiàn)商品快速送達(dá)消費(fèi)者為目標(biāo)，涵蓋生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、配送、退貨全鏈路的協(xié)同體系，其核心指標(biāo)為周轉(zhuǎn)效率與履約成本。

該供應(yīng)鏈存在五大痛點(diǎn)：

一是需求波動(dòng)頻繁（如雙十一、618等促銷活動(dòng)期間易出現(xiàn)爆倉情況）；

二是退貨率偏高（鞋服及美妝品類退貨率約為10%-30%）；

三是商品保質(zhì)期較短（食品飲料面臨一定的滯銷損耗風(fēng)險(xiǎn)）；

四是全渠道庫存割裂（線上缺貨與線下滯銷現(xiàn)象并存）；

五是物流成本敏感（物流費(fèi)擠壓毛利）等。

二、快消品行業(yè)發(fā)展歷程

1）產(chǎn)品為王時(shí)代（20實(shí)際80年代至90年代）

核心邏輯：產(chǎn)能處于稀缺狀態(tài)，呈現(xiàn)“生產(chǎn)什么就賣什么”的局面。

標(biāo)志事件：1988年，寶潔進(jìn)入中國市場，旗下海飛絲、飄柔產(chǎn)品供不應(yīng)求。

娃哈哈AD鈣奶在全國范圍內(nèi)引發(fā)瘋搶熱潮。

供應(yīng)鏈特征：采用粗放式生產(chǎn)模式，表現(xiàn)為大批量生產(chǎn)、少批次供應(yīng)。

企業(yè)競爭力：主要體現(xiàn)在生產(chǎn)線規(guī)模以及央視廣告的大規(guī)模轟炸式投放。

2）渠道霸權(quán)時(shí)代（20世紀(jì)90年代至00年代）

核心邏輯：終端資源稀缺，形成“得渠道者得天下”的競爭格局。

渠道革命：大賣場崛起，如1995年家樂福進(jìn)入中國市場、1996年沃爾瑪進(jìn)入中國市場，它們收取高額的上架費(fèi)用；深度分銷模式興起，例如康師傅實(shí)施通路精耕策略，掌控50萬家以上的小店。

供應(yīng)鏈升級(jí)：建立區(qū)域配送中心（RDC），開始運(yùn)用ERP系統(tǒng)管理訂單，但存在數(shù)據(jù)割裂的問題。

競爭武器：采用渠道壓貨策略，秉持“塞滿經(jīng)銷商倉庫就是勝利”的理念。

3）電商顛覆時(shí)代（2008–2015年）

核心邏輯：得益于流量紅利，奉行“線上低價(jià)沖銷量”的營銷模式。

關(guān)鍵拐點(diǎn)：2008年，淘寶商城上線；2007年，京東啟動(dòng)自建倉配網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目。

供應(yīng)鏈劇變：電商倉逐漸取代傳統(tǒng)分倉，如京東建成“亞洲一號(hào)”，首次實(shí)現(xiàn)全國范圍內(nèi)72小時(shí)送達(dá)的物流服務(wù)；運(yùn)用大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)預(yù)測，例如阿里菜鳥利用消費(fèi)數(shù)據(jù)反饋指導(dǎo)備貨。新玩家入場：三只松鼠等純電商品牌于2012年進(jìn)入市場。

傳統(tǒng)企業(yè)陣痛：線下渠道淪為“試衣間”，例如美特斯邦威關(guān)閉2000家門店，線上線下價(jià)格沖突日益激化。

4）全渠道融合時(shí)代（2016–2020年）

核心邏輯：消費(fèi)者主權(quán)意識(shí)崛起，追求“無縫購物體驗(yàn)”。

核心策略：O2O即時(shí)零售模式出現(xiàn)，如京東到家、淘鮮達(dá)實(shí)現(xiàn)1小時(shí)送達(dá)服務(wù)，推行一盤貨模式，對(duì)線上線下庫存進(jìn)行統(tǒng)一管理，例如綾致集團(tuán)；

供應(yīng)鏈創(chuàng)新：前置倉得到普及，如每日優(yōu)鮮、盒馬等企業(yè)廣泛應(yīng)用；逆向物流成為行業(yè)標(biāo)配，例如ZARA實(shí)行15天無理由退換貨政策；供應(yīng)鏈中臺(tái)出現(xiàn)，如寶潔建立“全渠道控制塔”；

技術(shù)拐點(diǎn)：AI驅(qū)動(dòng)動(dòng)態(tài)補(bǔ)貨，預(yù)測準(zhǔn)確率超過85%；

效率飛躍：快消品平均周轉(zhuǎn)天數(shù)從2015年的60天縮短至2020年的5天；

5）敏捷供應(yīng)鏈時(shí)代（2021年至今）

核心邏輯：不確定性因素激增，旨在“最小化試錯(cuò)成本”。

新常態(tài)挑戰(zhàn)：需求呈現(xiàn)碎片化特征，例如抖音爆款周期小于7天；原料價(jià)格波動(dòng)頻繁，如2022年棕櫚油價(jià)格上漲40%。

供應(yīng)鏈進(jìn)化方向：柔性供應(yīng)鏈、全鏈路可視化、綠色供應(yīng)鏈、敏捷供應(yīng)鏈等

整體發(fā)展趨勢為從爭奪生產(chǎn)資源，到爭奪渠道貨架，再到爭奪流量紅利，進(jìn)而爭奪消費(fèi)者體驗(yàn)，最終爭奪供應(yīng)鏈敏捷度的過程；

其中快消供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈（如工業(yè)品、耐用品供應(yīng)鏈）的核心差異在于其具有高頻波動(dòng)、產(chǎn)品周期短、庫存周轉(zhuǎn)快、全渠道融合、物流成本敏感度高以及消費(fèi)者直連能力強(qiáng)等特點(diǎn)。

如果將傳統(tǒng)供應(yīng)鏈比作馬拉松，那么快消供應(yīng)鏈則如同百米跨欄！

三、快消品行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

1）消費(fèi)現(xiàn)狀

全球快消品市場規(guī)模增長,2023年全球快消品市場規(guī)模達(dá)12.8萬億美元，預(yù)計(jì)2030年將達(dá)17.5萬億美元未來幾年將保持穩(wěn)定增長；

中國快消品市場規(guī)模變化，2019-2025年中國快消品市場規(guī)模持續(xù)增長，2019年為5.2萬億元，2025年將達(dá)8.18萬億元，成為消費(fèi)市場核心驅(qū)動(dòng)力之一

2）市場格局-從增量競爭到存量博弈

“頭部主導(dǎo)、多元并存”格局：快消品行業(yè)頭部企業(yè)如沃爾瑪、雀巢、寶潔等，憑借品牌、渠道與供應(yīng)鏈優(yōu)勢，占據(jù)食品飲料、日化用品等核心賽道的主導(dǎo)地位；而新興品牌則通過細(xì)分品類與場景創(chuàng)新，快速切入市場，如元?dú)馍滞ㄟ^“0糖0卡”概念重構(gòu)氣泡水市場，年?duì)I收突破百億元。

傳統(tǒng)領(lǐng)域競爭加劇：低端日化產(chǎn)品產(chǎn)能利用率不足六成，同質(zhì)化競爭導(dǎo)致平均售價(jià)下降近一成。這表明傳統(tǒng)快消品市場競爭激烈，企業(yè)需尋求新的競爭優(yōu)勢。

創(chuàng)新品類增速高：高端健康食品、功能性飲料等創(chuàng)新品類增速超兩成，技術(shù)送代成為品類重構(gòu)的核心杠桿。例如農(nóng)夫山泉“東方樹葉”無糖茶系列年銷售額超60億元，驗(yàn)證健康化轉(zhuǎn)型路徑。

3）消費(fèi)行為變遷

健康意識(shí)提升：消費(fèi)者健康意識(shí)提升，對(duì)成分、營養(yǎng)價(jià)值的關(guān)注度顯著提高；悅己消費(fèi)興起：消費(fèi)者更愿意為滿足自身情緒需求而消費(fèi)；少量高頻的消費(fèi)范式：“少量高頻”成為主導(dǎo)市場的消費(fèi)新范式。小規(guī)格產(chǎn)品爆發(fā)式增長，化食品中，小規(guī)格產(chǎn)品增速是整體增速的兩倍有余：果蔬汁品類中，小規(guī)格產(chǎn)品增長近五成。這源于單身經(jīng)濟(jì)崛起、消費(fèi)場景碎片化與健康意識(shí)提升；

4）渠道重構(gòu)

線下渠道轉(zhuǎn)型：快消品線下渠道呈現(xiàn)分化態(tài)勢，傳統(tǒng)商超通過降本增效、優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)尋求轉(zhuǎn)型，如物美集團(tuán)“學(xué)習(xí)胖東來”調(diào)改店聚焦服務(wù)與體驗(yàn)升級(jí)；小型業(yè)態(tài)如便利店、社區(qū)店則憑借便利性與高周轉(zhuǎn)剛需商品，成為觸達(dá)新需求的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

線上渠道增長：線上渠道中，即時(shí)零售與內(nèi)容電商成為增長引擎。美團(tuán)閃購AI選品模型將SKU動(dòng)銷率提升至九成以上，山姆會(huì)員店全渠道銷售額破干億元，線上占比近五成；抖音等平臺(tái)的興趣電商在家用清潔等品類占據(jù)一成以上份額通過內(nèi)容激發(fā)購買欲望的“發(fā)現(xiàn)式購物”模式，特別適合新品推廣；

這種渠道融合趨勢，要求企業(yè)從單一渠道競爭轉(zhuǎn)向全渠道協(xié)同，提升供應(yīng)鏈效率與消費(fèi)者體驗(yàn)，以適應(yīng)市場變化和消費(fèi)者需求。

四、快消品行業(yè)痛點(diǎn)以及供應(yīng)鏈解決方案

1)電商預(yù)售模式

有些零售商由于無法預(yù)知市場需求，也不希望自己積壓過多的庫存，便采取預(yù)售模式，先把商品上架到銷售平臺(tái)進(jìn)行售賣，用戶可支付全款或者部分貨款進(jìn)行下單，商家根據(jù)用戶下單的情況再進(jìn)行采購備貨，然后為用戶發(fā)貨，采購商品數(shù)量與用戶下單數(shù)量一樣，不必過量采購。

此舉的好處是不需要儲(chǔ)備過多的庫存，完全根據(jù)客戶需求進(jìn)行采購，避免浪費(fèi)，缺點(diǎn)是沒有現(xiàn)貨，提前期比較長，會(huì)流失一部分急需使用商品的用戶；

2）需求預(yù)測

采購是針對(duì)未來需求的提前備貨行為，如果要自動(dòng)補(bǔ)貨，就需要對(duì)未來的需求進(jìn)行預(yù)測，預(yù)測得越準(zhǔn)確，采購成本就能控制得越精準(zhǔn)，降低因采購過少導(dǎo)致的缺貨風(fēng)險(xiǎn)和因采購過多導(dǎo)致的庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)。

需求并不等于銷量，因?yàn)闅v史的銷量并不一定反映真實(shí)需求，我們要預(yù)測的需求是在所有內(nèi)外部條件都滿足的前提下，客戶的真實(shí)需求，而不是受經(jīng)濟(jì)、利率、促銷、供應(yīng)量等影響的銷售數(shù)據(jù)；

需求預(yù)測的方法有很多，總結(jié)下來可以分為基于算法分析歷史數(shù)據(jù)的定量預(yù)測和基于人為判斷的定性預(yù)測兩類；(1)定量法是一種基于歷史數(shù)據(jù)的規(guī)律，根據(jù)公式和算法來預(yù)測未來需求的預(yù)測模式，可分為基于趨勢變化的時(shí)間序列法和基于因果變化的回歸分析法；

a.時(shí)間序列法：常見的時(shí)間序列預(yù)測方法有樸素預(yù)測法、簡單平均法、移動(dòng)平均法、加權(quán)移動(dòng)平均法和指數(shù)平滑法。

移動(dòng)平均法：（t+1）月預(yù)測量=t月往前幾個(gè)月的實(shí)際需求的平均數(shù)。例如，5月份的預(yù)測需求取2月、3月、4月的實(shí)際需求量的平均數(shù)，以此類推。移動(dòng)平均法能夠有效解決實(shí)際需求量發(fā)生較大變化導(dǎo)致的預(yù)測偏差，但同樣不適用于季節(jié)型模式

加權(quán)移動(dòng)平均法：在移動(dòng)平均法的基礎(chǔ)上，為每個(gè)月增加了權(quán)重，這樣可以更加突出權(quán)重大的月份需求。例如，2月、3月、4月的實(shí)際需求量分別為60、40、100，權(quán)重分別為30%、20%、50%，則預(yù)測5月份的需求量為60×30%+40×20%+100×50%=76。此方法能夠突出統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)的趨勢；

b.回歸分析預(yù)測法：回歸分析預(yù)測法適用于除時(shí)間之外能夠?qū)π枨笤斐捎绊懙钠渌蛩?，如商品促銷，銷量就會(huì)增加，如果商品漲價(jià)銷售，銷量就會(huì)降低。

回歸分析有很多種，如線性回歸、邏輯回歸、多項(xiàng)式回歸、逐步回歸、嶺回歸、套索回歸、ElasticNet回歸，最容易理解的是線性回歸，即認(rèn)為自變量和因變量是直線關(guān)系，通過求解，找到回歸線的斜率，然后根據(jù)斜率預(yù)測未來的需求;

無論是時(shí)間序列還是回歸分析，都是通過算法基于歷史數(shù)據(jù)做預(yù)測，雖然有據(jù)可循，但我們不能盲目地依賴，因?yàn)橛械臅r(shí)候數(shù)據(jù)是會(huì)騙人的，

(2)定性法

定性預(yù)測是對(duì)經(jīng)驗(yàn)人士的意見、知識(shí)及直覺進(jìn)行收集整理并轉(zhuǎn)化為預(yù)測結(jié)果的方法，根據(jù)預(yù)測對(duì)象的不同，可以分為管理人員群體意見法、德爾菲法和銷售人員意見匯集法。

定性分析適用于新品，無歷史數(shù)據(jù)可參考，或者因外部政策、環(huán)境發(fā)生變化導(dǎo)致歷史數(shù)據(jù)無法反應(yīng)真實(shí)情況，以及定量預(yù)測以后，再對(duì)預(yù)測結(jié)果進(jìn)行補(bǔ)充等情況。

3）一盤貨管理

通過中央庫存系統(tǒng)的建設(shè)，企業(yè)對(duì)全國各倉/門店的庫存集中管理，實(shí)現(xiàn)一盤貨管理，有如下好處：

各地庫存實(shí)時(shí)同步，總部統(tǒng)一監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度，避免出現(xiàn)各地倉庫/門店各自為政的情況，一部分地區(qū)嚴(yán)重缺貨，另一部分地區(qū)嚴(yán)重滯銷的情況；

總部可以根據(jù)全國總庫存按需采購，靈活調(diào)度各倉的庫存，如此可以有效避免有些倉庫的庫存過高而產(chǎn)生積壓，而另外一些倉庫的庫存不足而出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象。

中央庫存系統(tǒng)可以匯總?cè)珖鴰齑娌⒐蚕斫o多個(gè)銷售平臺(tái)，客戶下單后，智能分倉、就近發(fā)貨，在提升配送時(shí)效的同時(shí)降低物流成本。

在某些商品需要串貨、某些倉庫/門店需要單獨(dú)或者同時(shí)支持自提和配送業(yè)務(wù)，且需要線上線下同步售賣的場景下，通過中央庫存系統(tǒng)進(jìn)行靈活調(diào)度，可以實(shí)現(xiàn)單個(gè)倉庫和單個(gè)門店無法支持的業(yè)務(wù)模式。

集中的庫存管理能為財(cái)務(wù)核算、審計(jì)、數(shù)據(jù)匯總分析、采銷等日常作業(yè)提供更加透明和有利的依據(jù)。

4）智能采購補(bǔ)貨策略

在創(chuàng)建采購訂單時(shí)，采購人員要確定采購到貨倉庫、SKU及采購數(shù)量，如何通過系統(tǒng)自動(dòng)生成這三項(xiàng)要素呢？

(1)如何確定到貨倉庫及SKU

哪個(gè)倉庫的SKU當(dāng)前可用庫存低于訂貨點(diǎn)了，就需要觸發(fā)當(dāng)前倉庫中此SKU的采購了。不過此條件僅適用于單個(gè)倉庫，

如果全國有多個(gè)倉庫，采購補(bǔ)貨的觸發(fā)條件應(yīng)為某倉的SKU庫存低于該倉的訂貨點(diǎn)，且全國所有倉庫的總可用庫存低于全國總訂貨點(diǎn)時(shí)。

若某倉可用庫存低于訂貨點(diǎn)，但全國總庫存超過總訂貨點(diǎn)，說明其他倉庫中的SKU尚有盈余，此時(shí)不需要補(bǔ)貨，相關(guān)人員將訂單分撥到盈余倉庫即可，或者將盈余倉庫的庫存調(diào)撥到缺貨倉庫中。

(2)訂貨點(diǎn)如何計(jì)算？

訂貨點(diǎn)=日均需求量×采購提前期（天）+安全庫存

日均需求是對(duì)未來每天需求量的預(yù)測值。由于從采購訂單發(fā)出，供應(yīng)商備貨，到商品送達(dá)后入庫上架是存在時(shí)間周期的，這個(gè)周期就是采購提前期。

采購提前期=供應(yīng)商備貨天數(shù)+供應(yīng)商送貨時(shí)長+倉庫入庫時(shí)長

相關(guān)人員也可以根據(jù)歷史采購單的入庫時(shí)間減去采購單下達(dá)供應(yīng)商的時(shí)間來計(jì)算采購提前期。

例如，采購提前期為5天，假設(shè)每天的需求量和采購提前期是固定的，為了保證在采購提前期內(nèi)商品還能正常售賣，采購人員應(yīng)該在庫存消耗為零的前5天便開始采購，所以采購訂貨點(diǎn)應(yīng)該設(shè)置為采購提前期天數(shù)×日均需求量。但在實(shí)際業(yè)務(wù)場景下，每天的需求量并不是固定不變的，而是上下波動(dòng)的，我們還需要準(zhǔn)備一部分備用庫存來應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)的情況，這個(gè)備用庫存便是安全庫存，所以實(shí)際情況下的訂貨點(diǎn)=日均需求量×采購提前期（天）+安全庫存，每個(gè)商品的訂貨點(diǎn)確定以后，便能通過系統(tǒng)監(jiān)控商品的庫存，一旦商品庫存低于訂貨點(diǎn)了，便觸發(fā)自動(dòng)補(bǔ)貨。

(3)采購補(bǔ)貨量如何獲得？

補(bǔ)貨量=倉庫目標(biāo)庫存-可用庫存-在途庫存目標(biāo)庫存是當(dāng)前倉庫期望備貨的庫存量上限，一般為××天的需求量，用日均需求量乘備貨天數(shù)來計(jì)算；可用庫存=商品實(shí)物在庫庫存-訂單占用庫存；在途庫存=已采購/調(diào)撥未到貨數(shù)量+已入庫未上架數(shù)量；

確定了SKU、補(bǔ)貨數(shù)量后，系統(tǒng)便能自動(dòng)生成采購補(bǔ)貨建議了，采購人員對(duì)補(bǔ)貨建議進(jìn)行調(diào)整確認(rèn)后即可生成采購訂單。

5）滯銷商品以及其他

關(guān)于滯銷商品，有幾個(gè)概念名詞：

(1)入庫批次：為了便于倉庫管理，每一批商品在入庫時(shí)，我們可以為之賦一個(gè)批次號(hào)，并記錄其對(duì)應(yīng)的入庫時(shí)間，這個(gè)批次號(hào)便是入庫批次。例如，本例中入庫批次20201001對(duì)應(yīng)的入庫時(shí)間為2020-10-0110：10。

(2)庫齡：當(dāng)前批次的商品在倉庫里存放的時(shí)間，庫齡=當(dāng)前日期-入庫日期。本例中當(dāng)前日期是2021-03-09，系統(tǒng)顯示入庫批次為20201001的商品的庫齡為159天，入庫批次為20210212的商品的庫齡為25天。

(3)平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)：指該商品在倉庫里的平均存放天數(shù)，從商品入庫時(shí)間到銷售出庫的時(shí)間。最簡單的公式為：平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)=日均存貨金額/日均銷售金額。例如，某商品平均每天的存貨金額為40萬元，每天的銷售金額為20萬元，則該商品的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為2天。

在實(shí)際業(yè)務(wù)中，由于庫存的動(dòng)態(tài)變化，一般用全年（按每個(gè)月30天，全年360天比較好計(jì)算）的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)來計(jì)算。

公式如下：庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/全年存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)=（日均存貨金額×360）/產(chǎn)品年銷售成本金額。

比如：

(1)商品A平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為30天，批次號(hào)為20201001的商品庫齡高達(dá)159天，遠(yuǎn)超平均周期天數(shù)30天，很明顯產(chǎn)生了嚴(yán)重的積壓，排除其他特殊原因，需要盡早處理。而批次號(hào)為20210212的商品的庫齡才25天，屬于正常周轉(zhuǎn)庫存，暫時(shí)不用處理。

(2)A商品當(dāng)前已經(jīng)產(chǎn)生了積壓，在滯銷庫存未消耗完之前，無需再繼續(xù)采購。

(3)橫向?qū)Ρ韧衅渌髽I(yè)里商品A的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)，如果高于同行平均水平，說明本企業(yè)的庫存管理還有提升空間。

注：相關(guān)資料數(shù)據(jù)引用自《實(shí)戰(zhàn)供應(yīng)鏈：業(yè)務(wù)梳理、系統(tǒng)設(shè)計(jì)與項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)》

五、2025年快消零售市場展望與啟發(fā)

1）線下商超社區(qū)化，區(qū)域零售品牌崛起

大賣場在2024年依然處于下行態(tài)勢，但降幅已明顯縮小。大超市的增長已基本企穩(wěn)。對(duì)于大型業(yè)態(tài)，讓消費(fèi)者回流進(jìn)店是需要進(jìn)一步攻克的課題。

2）全渠道融合響應(yīng)消費(fèi)者即時(shí)性需求

雖然消費(fèi)者的越發(fā)偏向理性購物，但依然愿意為“即時(shí)滿足”支付溢價(jià)，各業(yè)態(tài)的零售商也均在通過整合升級(jí)拓展即時(shí)零售市場，比如山姆、盒馬等加速布局服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，增加前置倉數(shù)量；沃爾瑪接入美團(tuán)配送等

3）折扣化、差異化服務(wù)滿足質(zhì)價(jià)比需求

2024年全年折扣零食店的滲透率超過30%，在鎮(zhèn)級(jí)市場銷額增長顯著。為擴(kuò)大市場，各零售商均在加大投入進(jìn)軍折扣化業(yè)態(tài)，硬折扣正成各零售商必爭之地。

六、總結(jié)

在當(dāng)今中國零售市場中，依賴單一渠道獲取持續(xù)增長的傳統(tǒng)模式已難以維系。要在存量市場中挖掘增量價(jià)值，零售商將更多依賴于全渠道協(xié)同、商品力的提升、和用戶精細(xì)化運(yùn)營上，而其核心訴求依然是滿足消費(fèi)者多元化的需求。因此對(duì)于各零售商而言，在布局各業(yè)態(tài)的同時(shí)，如何通過整合供應(yīng)鏈上下游，挖掘出不同業(yè)態(tài)模式在消費(fèi)者心中所扮演的角色定位也越發(fā)重要。

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