盈可昕
每一款成功的產(chǎn)品背后,都有一個(gè)清晰而堅(jiān)定的目標(biāo)。無論是小米“做全球最好的手機(jī),只賣一半的價(jià)錢”,還是微軟“讓每個(gè)家庭的桌上都有一臺電腦”,偉大的產(chǎn)品都始于一個(gè)明確的方向。本文圍繞“如何定義產(chǎn)品目標(biāo)”展開,提出三個(gè)關(guān)鍵問題:“我們會什么?”“我們想做什么?”“我們應(yīng)該怎么做?”通過小米的創(chuàng)業(yè)故事和AIGC等實(shí)際案例,深入剖析如何基于自身能力與資源,制定切實(shí)可行的產(chǎn)品目標(biāo),避免盲目跟風(fēng),確保產(chǎn)品在迭代中始終不偏離初心。
2010年4月,小米在北京中關(guān)村正式成立了,成立之初,雷軍和他的同事們就定好了一個(gè)共同的目標(biāo):“做全球最好的手機(jī),只賣一半的價(jià)錢,讓每個(gè)人都能買的起“。看到這里讓我不由的聯(lián)想到還有一家公司在創(chuàng)立之初,似乎也有這樣一個(gè)宏偉且樸素的夢想。
”讓每個(gè)家庭的桌上都有一臺電腦“,沒錯(cuò),這正是當(dāng)年比爾蓋茨成立微軟時(shí)而定下的夢想和目標(biāo)。每家偉大的公司在成立的時(shí)候都必須是有一個(gè)目標(biāo)和夢想的,并且在后面的發(fā)展中,所有的業(yè)務(wù)都必須圍繞這個(gè)目標(biāo)去開展。其中最主要的原因是,公司有自己的使命,有自己承載的愿景,只有一個(gè)清晰的目標(biāo)指引,才會自上而下的帶領(lǐng)公司每一位員工堅(jiān)定不移的走下去。
做產(chǎn)品也是一樣,一款從0到1的產(chǎn)品,第一步就是要有清晰的定位和目標(biāo),這個(gè)目標(biāo)會指引整個(gè)團(tuán)隊(duì)如何走下去,有了這個(gè)目標(biāo),在后續(xù)的迭代和更新,任何決策都會始終圍繞這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行,整體大的方向是不會脫離產(chǎn)品規(guī)劃的,也符合產(chǎn)品的初心。
那我們該如何定義自己的目標(biāo)呢?
首先我覺得我們要思考三個(gè)問題:
我們會什么?
我們想做什么?
我們應(yīng)該怎么做?
當(dāng)年小米在成立之前就是通過這三個(gè)問題才確定了自己的目標(biāo)。
“我們會什么?”,雷軍當(dāng)時(shí)已經(jīng)帶領(lǐng)金山成功上市,自己也在互聯(lián)網(wǎng)、軟件行業(yè)深耕多年,積累了很多商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和人脈資源,手里也握著大把的現(xiàn)金流。對于他個(gè)人而言,他會的就是:
精準(zhǔn)的商業(yè)判斷——從WPS到金山毒霸,再到后面的游戲、卓越網(wǎng),這一系列的創(chuàng)業(yè)之旅,證明了雷軍對于商業(yè)判斷有著獨(dú)特且正確的精準(zhǔn)理解。
極致的產(chǎn)品思維——哪怕在資源有限時(shí),仍堅(jiān)持“把產(chǎn)品做到極致”的理念,金山詞霸的詞典收錄量曾碾壓同期競品;
強(qiáng)大的資源整合能力——上市過程中協(xié)調(diào)資本、政府、團(tuán)隊(duì)多方關(guān)系,硬是把一家軟件公司帶上了港交所;
互聯(lián)網(wǎng)的前瞻嗅覺——早在2000年就創(chuàng)辦卓越網(wǎng)布局電商,雖最終出售給亞馬遜,卻驗(yàn)證了他對趨勢的預(yù)判;
逆境翻盤的韌性——面對微軟的降維打擊,金山曾瀕臨倒閉,但他帶著團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型游戲和殺毒軟件實(shí)現(xiàn)重生。
這些能力最終匯聚成他日后創(chuàng)立小米的核心方法論:用互聯(lián)網(wǎng)思維做硬件,以效率革命顛覆行業(yè)規(guī)則。
做產(chǎn)品也是一樣,當(dāng)公司或者團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要做一款新產(chǎn)品時(shí),不是拍拍腦袋就輕易決定的,一定要根據(jù)現(xiàn)有的情況和資源,反復(fù)的去審視自己到底會什么。如果我們不根據(jù)目前的情況,就踏足新領(lǐng)域、做新東西,在未來一定會出現(xiàn)各種各樣的問題打得我們措手不及。
舉個(gè)例子,比如說這幾年AIGC很火,很多公司都希望通過AI結(jié)合當(dāng)前的業(yè)務(wù)去做些新東西,希望可以以此帶來更高的效率或受益,但是并不是所有的業(yè)務(wù)都適合AI,不能為了AI而使用AI,我們一定要根據(jù)AI的特點(diǎn)和能力,結(jié)合當(dāng)前的業(yè)務(wù)場景,做詳細(xì)的判斷:
業(yè)務(wù)是否具有高時(shí)效性?
業(yè)務(wù)是否具有高解釋性?
業(yè)務(wù)是否有大量的數(shù)據(jù)?
業(yè)務(wù)是否有軟硬件資源支持?
業(yè)務(wù)的容錯(cuò)率時(shí)怎樣的?
業(yè)務(wù)的泛化性強(qiáng)不強(qiáng)?
…
當(dāng)我們考慮了以上問題后,才可以去想明白,業(yè)務(wù)是否合適且有必要結(jié)合AIGC。其次,當(dāng)我們決定將AI引入項(xiàng)目中,我們還要再去梳理每一個(gè)環(huán)節(jié),比如在模型選擇上,我們是選擇通用模型還是基座模型,選擇哪些基座模型更適合,用哪種方式去進(jìn)行模型的微調(diào)和訓(xùn)練,數(shù)據(jù)集應(yīng)該怎么準(zhǔn)備,應(yīng)該準(zhǔn)備多少,prompt怎么寫,如何定義效果評估指標(biāo),產(chǎn)品后期怎么維護(hù),還有什么優(yōu)化點(diǎn)等等。
所以,作為產(chǎn)品經(jīng)理而言,當(dāng)我們在工作中,無論是做新產(chǎn)品,還是在老產(chǎn)品上做更新迭代,都需要清楚我們會什么,這在根本上是決定了未來產(chǎn)品的發(fā)展趨勢。
未完待續(xù)。
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來源:紅網(wǎng)
作者:九芳馥
編輯:吳勇奇
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