近日，平安銀行官網披露的“平安智貸模式”合作名單，意外揭開其零售業(yè)務轉型的深層邏輯——當母公司消費貸規(guī)模大幅縮水時，子公司消費金融業(yè)務卻逆勢狂飆。這場“收縮與擴張”的博弈，不僅是一組數(shù)據(jù)的反差，更是銀行在零售轉型中對風險與收益的重新權衡。

01.業(yè)績“冰火兩重天”：轉型中的數(shù)據(jù)反差

2024年，平安銀行零售業(yè)務呈現(xiàn)出鮮明的“撕裂感”：

母公司業(yè)務收縮：個人消費貸余額從2023年的約5400億元降至4746.63億元，直接縮水653.37億元；零售業(yè)務營收同比下降25.9%至712.55億元，凈利潤更從“利潤支柱”跌至2.89億元，同比降幅高達94.8%。

子公司逆勢爆發(fā)：旗下平安消費金融公司（簡稱“平安消金”）營收45.19億元（同比+24.6%），凈利潤10.2億元（同比+108%），總資產突破540億元，成為集團消費金融領域的“新引擎”。

這種“母公司收縮、子公司擴張”的反差，并非偶然，而是平安銀行零售戰(zhàn)略主動調整的結果——通過業(yè)務分層與風險切割，在不同市場區(qū)間尋找新的增長路徑。

02.智貸平臺：從“放款方”到“中介”的角色重構

平安銀行官網對“智貸平臺”的定義，道出了轉型的關鍵：這是一個“為用戶推介第三方貸款產品的優(yōu)選平臺”。其披露的合作網絡中，螞蟻智信（支付寶）、抖音支付等流量巨頭負責“引流”，重慶美團三快小貸、度小滿小貸、攜程小貸及網商銀行、微眾銀行等提供“資金支持”，而平安銀行則輸出“風控技術+品牌信任”，共同構建起“銀行導流、第三方放貸”的助貸生態(tài)。

（智貸模式合作名單）

在此模式下，平安銀行的角色徹底轉變：用戶申請“平安智貸”時，資金實際由合作機構（如螞蟻、美團小貸）發(fā)放，銀行僅收取服務費，不承擔信貸風險。消費貸規(guī)模的縮水，并非業(yè)務衰退，而是主動“讓渡客群”——將下沉市場、高風險用戶導流至第三方，母行則聚焦優(yōu)質客群，追求“低風險、高收益”。

值得注意的是，平安消金（陸金所持股70%）的快速擴張，正是得益于這種集團協(xié)同：通過平安銀行的流量與風控支持，低成本獲取用戶，再以高息產品覆蓋風險，形成“資源-用戶-收益”的閉環(huán)。

03.客群分層：母行與子公司的“互補戰(zhàn)場”

平安銀行零售改革的核心，是對客群進行精準分層：

母行“做優(yōu)”：收縮消費貸中的“次級客群”（征信較花、收入不穩(wěn)定用戶），轉而加大房貸、經營貸等低風險業(yè)務投放，集中資源服務優(yōu)質用戶，降低整體風險敞口。

子公司“做廣”：平安消金承接母行篩選出的“下沉客群”，以“高額度（最高30萬）、秒批放款”為賣點，精準滿足三線及以下城市用戶“急用錢”的需求。這些用戶因收入波動大、征信記錄少，難以通過銀行自營風控，卻成為消金公司的目標群體——通過年化利率24%左右的產品，實現(xiàn)“高收益覆蓋高風險”。

這種“母行守優(yōu)、子公司拓廣”的策略，本質是一場“風險切割”實驗：讓專業(yè)機構在各自擅長的領域承擔風險、獲取收益，形成集團內部的業(yè)務互補。

04.在“輕模式”與“重責任”間找平衡

平安銀行的零售“裂變”，是對金融風險與市場機會的重新分配：母行通過“輕中介”模式降低風險，子公司憑借“高息差”挖掘下沉市場潛力。但在監(jiān)管趨嚴、用戶維權意識提升的背景下，這種模式的可持續(xù)性，取決于能否平衡“輕資產收益”與“品牌責任擔當”。

2025年，平安銀行若想走出轉型陣痛，關鍵在于筑牢合規(guī)底線——既要確保合作機構的行為可控，也要讓用戶清晰知曉資金來源與成本構成。畢竟，金融轉型可以切割風險，卻無法切割對用戶的責任，這才是零售業(yè)務長久發(fā)展的根基。

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