華潤萬家超市出事了。

事情起因是，李先生在華潤萬家大連星河廣場店分次購買347瓶53度五糧液（單價約1038元/瓶），總花費約36萬元。飲用時發(fā)現(xiàn)包裝異常，懷疑假酒后向市場監(jiān)管部門舉報，經(jīng)五糧液廠家鑒定，其中207瓶為假冒產(chǎn)品，假貨比例近60%。

事件結(jié)果是，法院認(rèn)定華潤萬家超市作為銷售方未履行驗貨責(zé)任，管理存在重大疏漏，構(gòu)成“明知售假”。判決超市退還假酒貨款（約21.5萬元），賠償12萬余元，駁回了李先生主張的十倍賠償請求。

法院的判決書白紙黑字，判定華潤萬家超市“明知售假”，暴露出其在驗貨流程、庫存管理、員工監(jiān)管等多方面存在重大失職。引得一眾網(wǎng)友驚呼：萬萬沒想到，線下商超也存在銷售假貨的問題。

正品底線失守

事實上，華潤萬家超市類似售假案件不止一起，完全暴露出其存在管理問題，連最基礎(chǔ)的正品保障底線都未能守住。

回顧媒體報道過往，2012年北京西單華潤萬家便利超市售賣假茅臺被重罰，2021年五糧液“打孔酒”風(fēng)波，因鑒定困難不了了之，以及2024年進口依云礦泉水造假事件。樁樁件件，凸顯華潤萬家內(nèi)部管控的嚴(yán)重漏洞。

在當(dāng)下競爭激烈的零售市場中，消費者對品質(zhì)與信任的重視程度達到了前所未有的高度，華潤萬家超市這般頻繁的質(zhì)量問題，無疑是在自毀長城。

對于華潤萬家超市來說，其引以為傲的品牌優(yōu)勢，隨著一次次的信任危機逐漸崩塌。

華潤萬家憑借大規(guī)模的連鎖經(jīng)營、豐富的商品種類以及多年積累的品牌聲譽，在消費者心中樹立起了可靠的形象，隨著一次次產(chǎn)品質(zhì)量問題的曝光，消費者忠誠度消失殆盡，品牌價值也將隨著信任危機的加深而持續(xù)貶損。

對于消費者來說，選擇在華潤萬家這樣的大型連鎖超市購物，本是基于對其品牌的信任，期望能夠購買到貨真價實、質(zhì)量有保障的商品。然而，頻繁出現(xiàn)的假貨與質(zhì)量問題，讓消費者的財產(chǎn)權(quán)益遭受直接損失，極大地降低了購物體驗與生活品質(zhì)。

對于行業(yè)來說，華潤萬家超市是行業(yè)頭部企業(yè)之一，假貨問題必然對行業(yè)秩序產(chǎn)生不可忽視的沖擊。它引發(fā)了消費者對整個零售行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的信任危機，使得消費者在購物時更加謹(jǐn)慎，對所有零售企業(yè)都抱有懷疑態(tài)度，這無疑會影響整個行業(yè)的銷售額與發(fā)展態(tài)勢。

當(dāng)然，此次假貨問題也給其他零售企業(yè)敲響了警鐘，倘若不能切實加強質(zhì)量管控，嚴(yán)守正品底線，同樣可能陷入信任危機的泥沼。

在泥潭之中掙扎

假貨之外，華潤萬家超市還面臨更棘手的難題。零售業(yè)沒有永恒的王者，只有不斷迭代的商業(yè)模式，而受大環(huán)境影響，華潤萬家超市不時傳來關(guān)店的噩耗。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的《2024年中國連鎖TOP100》，華潤萬家2024年銷售規(guī)模481億元，同比下降了23.1%，是TOP100里銷售額同比下降最大的一家，門店數(shù)量下降18.3%到2200家。

究其原因，即時零售、折扣零售、會員制超市等新業(yè)態(tài)如雨后春筍般涌現(xiàn)，給傳統(tǒng)商超帶來的生存危機，華潤萬家超市亦不例外。

一方面，即時零售、折扣零售、會員制超市等新興業(yè)態(tài)崛起，從便利、價格、體驗三個維度，對傳統(tǒng)商超發(fā)起了全面圍剿。

即時零售領(lǐng)域，如美團買菜、京東到家，將“即時可得”變成消費新底線，不再需要忍受超市排隊之苦；折扣零售領(lǐng)域，以奧樂齊、好特賣為代表，憑“極致性價比”精準(zhǔn)狙擊價格敏感人群；會員制超市領(lǐng)域，如山姆、開市客，則用精選商品和獨家服務(wù)筑起護城河，重新定義忠誠度價值。

傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)和新業(yè)態(tài)，此消彼長。商務(wù)部研究院《即時零售行業(yè)發(fā)展報告(2024)》顯示，中國即時零售市場在2023年達到6500億元，同比增長28.89%，占網(wǎng)絡(luò)零售額的4.2%；尼爾森IQ數(shù)據(jù)顯示，2024年全球折扣零售市場規(guī)模增長61.1億美元，增速達8.2%。

另一方面，傳統(tǒng)商超千篇一律的店鋪布局、復(fù)雜繁瑣的購物路徑、漫長的結(jié)賬等待隊伍，與新生代消費者對“效率”和“價值”的追求背道而馳。

曾經(jīng)，一站式大賣場模式憑借豐富的商品種類、齊全的生活所需，成為滿足大眾日常消費需求的主流渠道，在零售市場占據(jù)主導(dǎo)地位。如今消費心態(tài)日趨理性，既愿意為品質(zhì)支付溢價，也執(zhí)著于追求高性價比的滿足感。

在此背景下，華潤萬家構(gòu)建多個品牌，試圖通過品牌差異化覆蓋不同消費群體。其中，華潤萬家、萬家CiTY定位傳統(tǒng)大賣場；萬家MART和萬家LIFE屬于大型超市；Olé、blt則瞄準(zhǔn)中高端客群，成為國內(nèi)精品超市的典型代表，選址多位于知名購物中心。

然而，華潤萬家此前頻發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量問題，如假酒事件、礦泉水質(zhì)量不合格等，嚴(yán)重損害了品牌形象，使得消費者對其信任度大打折扣。僅僅依靠品牌分層和定位高端化，難以從根本上解決其面臨的諸多問題。

總之，在新興業(yè)態(tài)的猛烈沖擊下，消費者對購物便利性、價格合理性和體驗獨特性的要求愈發(fā)苛刻，華潤萬家若不能全面革新商業(yè)模式，終將被時代的洪流所淹沒，成為零售歷史長河中的又一個遺憾。

困境中尋找出路

站在零售業(yè)的轉(zhuǎn)折點上，華潤萬家的困境不是個案，而是整個行業(yè)轉(zhuǎn)型必經(jīng)的陣痛。

在當(dāng)下的市場和消費環(huán)境下，傳統(tǒng)大賣場模式已經(jīng)無法滿足消費者的多元化需求，越來越多傳統(tǒng)超市傳出關(guān)店、倒閉的消息。據(jù)零售行業(yè)研究機構(gòu)“壹覽商業(yè)”統(tǒng)計，2024年，全國至少782家超市關(guān)閉大門，永輝、大潤發(fā)、華潤萬家等巨頭無一幸免。

更直接的數(shù)據(jù)是，永輝超市2025年一季度關(guān)閉273家門店，全年計劃關(guān)店200-350家；大潤發(fā)2024財年關(guān)閉20家大賣場，部分改造為會員店。其母公司高鑫零售虧損16.05億元，減員2萬人，流動負債增長超3倍。

寒冰之下，已有破局者以創(chuàng)新鑿開裂縫，它們的實踐，或許藏著華潤萬家超市需要的答案。

一是，胖東來以“極致服務(wù)+員工關(guān)懷”構(gòu)建獨特護城河，成為區(qū)域商業(yè)奇跡，華潤萬家需要在服務(wù)理念與員工關(guān)懷上向胖東來看齊；二是，數(shù)字化已成為零售企業(yè)穿越寒冬的重要手段，華潤萬家同樣需要借助數(shù)字化的力量，深度整合線上線下業(yè)務(wù)。三是，“好貨不貴”是零售企業(yè)核心競爭力，華潤萬家需要用供應(yīng)鏈效率重構(gòu)價格價值比。

當(dāng)然，對華潤萬家超市而言，破局的關(guān)鍵不只在于模仿，更在于重構(gòu)。在理解消費者需求的基礎(chǔ)上，用溫度建立信任，用數(shù)據(jù)提升效率，用創(chuàng)新打破邊界，跳出大賣場思維，構(gòu)建全新的商業(yè)生態(tài)位，才是取勝之道。

綜上所述，零售業(yè)的未來不屬于規(guī)模崇拜者，而屬于價值創(chuàng)造者。華潤萬家超市需要的不是繼續(xù)在大賣場的賽道上與同行內(nèi)卷，而是要以“價值重構(gòu)者”的姿態(tài)開啟從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向價值深耕的二次創(chuàng)業(yè)。