許惠彥

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來源：市值風(fēng)云

監(jiān)管風(fēng)暴下，短板被逐一放大。

作者| beyond

編輯| 小白

在宏觀經(jīng)濟環(huán)境與監(jiān)管政策持續(xù)演變的背景下，中國保險行業(yè)正經(jīng)歷深刻的調(diào)整與轉(zhuǎn)型。利率中樞下行壓力與“報行合一”等監(jiān)管新政的全面推行，對所有市場參與者的精細化管理和風(fēng)險應(yīng)對能力提出了更高要求。

2024年，保險行業(yè)整體保費收入保持了增長態(tài)勢，陽光保險（06963.HK）也不例外。然而，市場環(huán)境的深刻變化使得各家險企的經(jīng)營策略和成效分化日益顯現(xiàn)。

陽光保險在推進“科技陽光”戰(zhàn)略、強化數(shù)字化轉(zhuǎn)型的同時，其業(yè)務(wù)發(fā)展的軌跡和財務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)，自然引起了我們的注意。

監(jiān)管利劍高懸，處罰頻次與金額居高不下

保險業(yè)作為強監(jiān)管行業(yè)，合規(guī)經(jīng)營是生命線。然而，陽光保險近年來在合規(guī)領(lǐng)域頻頻“觸礁”，行政處罰記錄令人擔(dān)憂。

2024年，中國保險行業(yè)行政處罰達200余次，突顯全行業(yè)在嚴(yán)監(jiān)管下的合規(guī)壓力。陽光保險的合規(guī)表現(xiàn)與行業(yè)平均水平相比，呈現(xiàn)出較高的處罰頻率和金額。

進入2025年，陽光保險的行政處罰趨勢仍未得到有效遏制。例如，2025年2月，陽光財險長春中心支公司和寧波分公司分別因“虛構(gòu)中介業(yè)務(wù)套取費用”被處罰53萬元和56萬元，顯示出其在中介業(yè)務(wù)管理上的漏洞。

2025年3月，陽光保險又因不實列支費用、拒不依法履行保險合同約定的賠償義務(wù)、給予客戶合同外利益等，被金融監(jiān)管總局一次性處罰141萬元。

（來源：國家金融監(jiān)管總局）

今年以來，陽光保險旗下的陽光人壽與陽光財險合計領(lǐng)到罰單近30張，罰款金額760萬元。行政處罰事由包括財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不真實、中介業(yè)務(wù)違規(guī)、虛列薪酬、欺騙投保人、編制虛假材料等等問題。

（數(shù)據(jù)來源：國家金融監(jiān)管總局、wind）

根據(jù)公開信息統(tǒng)計，自2020年以來，陽光保險旗下子公司（尤其是陽光財險、陽光人壽）及其分支機構(gòu)累計收到銀保監(jiān)系統(tǒng)罰單超過150張，累計罰款金額超過2000萬元人民幣。

橫向?qū)Ρ葋砜?，陽光保險的行政處罰數(shù)量與金額在同體量保險公司中處于顯著偏高水平，且并未呈現(xiàn)明顯的下降趨勢，顯示其內(nèi)部合規(guī)管理與風(fēng)險控制存在系統(tǒng)性短板。

核心團隊換血，治理隱憂浮現(xiàn)

2025年3月26日，陽光保險公告顯示，執(zhí)行董事兼副董事長趙宗仁及執(zhí)行董事王永文因年齡原因辭任。兩人均為公司創(chuàng)始核心：

（來源：陽光保險公告）

趙宗仁（2007年加入）長期擔(dān)任陽光保險創(chuàng)始人張維功的重要搭檔，主導(dǎo)風(fēng)控與戰(zhàn)略。王永文（2005年加入）出身人保系統(tǒng)，歷任審計責(zé)任人、陽光財險總經(jīng)理等要職。

董事會隨即提名王霄鵬（2007年加入）為執(zhí)行董事候選人。王霄鵬出身人保系統(tǒng)，曾任陽光財險安徽分公司總經(jīng)理。

此次變動標(biāo)志著創(chuàng)業(yè)管理層逐步退出，但現(xiàn)任董事長張維功（62歲）、總經(jīng)理李科（61歲）仍超60歲，核心高管團隊年齡結(jié)構(gòu)老化問題未解，管理穩(wěn)定性面臨考驗。

值得注意的是，陽光財險總精算師朱仁棟于2025年開年離職。精算師在保險公司中扮演著至關(guān)重要的角色，負(fù)責(zé)產(chǎn)品定價、風(fēng)險管理和財務(wù)預(yù)測等工作。朱仁棟的離職不僅可能導(dǎo)致公司內(nèi)部的精算工作出現(xiàn)斷層，還可能影響到公司重要產(chǎn)品的定價策略和風(fēng)險管理措施。

在保險行業(yè)中，精算師的經(jīng)驗和專業(yè)知識對于公司的長期發(fā)展和盈利能力有著直接的影響，因此，陽光保險需要盡快填補這一空缺，以避免在關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)失誤。

管理層的頻繁變動可能引發(fā)內(nèi)部溝通不暢和決策效率低下，而快速變化的市場環(huán)境要求高效機制和協(xié)作能力，以便及時應(yīng)對市場變化和客戶需求。陽光保險的管理層變動可能引發(fā)員工的不安，影響團隊士氣和工作效率，進而對公司的整體運營產(chǎn)生負(fù)面影響。

從長遠來看，陽光保險需要在治理結(jié)構(gòu)上進行反思和調(diào)整，以確保管理層的穩(wěn)定性和連續(xù)性。通過建立更為完善的治理機制，陽光保險可以更好地吸引和留住高素質(zhì)的人才，提升公司的管理水平和決策效率。

2024年增收不增利，財險短板凸顯

2024年，陽光保險的財險業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出典型的“增收不增利”特征。盡管在這一年里，陽光保險的財險業(yè)務(wù)取得了保費收入的穩(wěn)步增長，但其盈利能力卻未能同步提升，反而出現(xiàn)了明顯的下滑。

2024年，陽光保險的財險業(yè)務(wù)實現(xiàn)了原保險保費收入482億元，同比增長6.1%。然而，這一增長并未帶來相應(yīng)的利潤提升。相反，陽光保險的承保綜合成本率達到了99.7%，較上年上升1個百分點，導(dǎo)致全年僅實現(xiàn)承保利潤1.4億元，同比下降了75%。

這一數(shù)據(jù)表明，雖然保費收入有所增長，但成本的上升幾乎吞噬了所有的利潤空間，導(dǎo)致承保利潤微薄。

（數(shù)據(jù)來源：陽光保險2024年財報）

陽光保險在年報中提到，陽光人壽通過前瞻性分析和強化資負(fù)管理，實現(xiàn)了壽險保費收入和保費繼續(xù)率的增長。相比之下，陽光財險的利潤增長則顯得乏力。這反映出在相同的外部環(huán)境下，不同業(yè)務(wù)板塊所面臨的挑戰(zhàn)存在顯著差異。

陽光財險未能像陽光人壽那樣有效應(yīng)對市場變化，說明其在資產(chǎn)負(fù)債管理、產(chǎn)品定價策略等方面仍需加強。

2024年，中國保險行業(yè)正處于深度調(diào)整期。一方面，利率中樞下行對保險資產(chǎn)端的投資收益造成了壓力，另一方面，監(jiān)管政策的不斷收緊，如“報行合一”改革，對渠道費用結(jié)構(gòu)進行了重新定義，壓縮了中間環(huán)節(jié)的成本空間。

這些政策的實施有助于行業(yè)回歸保障本源，但也對陽光保險依賴高費用驅(qū)動的財險業(yè)務(wù)造成了沖擊。

陽光保險的保費收入增長主要依賴于壽險業(yè)務(wù)，而財險業(yè)務(wù)的盈利能力相對較弱。與2024年陽光保險的財險業(yè)務(wù)99.7%的綜合成本率相比，中國平安的財險業(yè)務(wù)綜合成本率為98.1%，顯示出更強的成本控制能力。

陽光保險的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)失衡現(xiàn)象，進一步加劇了其盈利的波動性。近五年，陽光保險凈利潤起伏不定，2024年其凈利潤54.5億元，尚未跨越2021年的盈利高點。

（數(shù)據(jù)來源：陽光保險各年財報）

此外，陽光保險的科技賦能尚未完全轉(zhuǎn)化為實質(zhì)性的生產(chǎn)力。盡管其在2024年財報中表示：持續(xù)推進“科技陽光”戰(zhàn)略落地，聚焦數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智能技術(shù)應(yīng)用，賦能銷售隊伍。

但以陽光保險的精英隊伍（相對于傳統(tǒng)隊伍）在2024年的人均產(chǎn)能為6.4萬元。與同期，中國平安的代理人團隊人均每月8227元（合計9.9萬元/年）的產(chǎn)能相比，陽光保險的人均產(chǎn)能是中國平安的65%，遠低于后者的水平。

（來源：陽光保險2024年財報）

科技投入若未提升效率，可能反增成本負(fù)擔(dān)，削弱盈利能力。

在保險行業(yè)中，凈投資收益率的高低直接影響公司的盈利能力，尤其是在低利率環(huán)境下，投資收益的穩(wěn)定性顯得尤為重要。2024年，保險行業(yè)的投資環(huán)境整體偏緊，固定收益類資產(chǎn)的收益率下降，而權(quán)益類資產(chǎn)的波動性增加。

在這種情況下，頭部保險公司如中國平安和中國人保通過優(yōu)化資產(chǎn)配置，提升了投資收益，2024年二者的總投資收益率分別為5.8%、5.6%，顯示出較強的資產(chǎn)配置和盈利能力。

相比之下，2024年陽光保險的總投資收益率4.3%雖同比有提升，但距離平安、人保仍有較大差距。并且，陽光保險的投資收益率波動較大，顯示出陽光保險在資產(chǎn)配置方面的不足。

（數(shù)據(jù)來源：陽光保險各年財報）

陽光保險當(dāng)前正處在一個充滿挑戰(zhàn)的轉(zhuǎn)型陣痛期。合規(guī)高壓下頻發(fā)的罰單暴露了其內(nèi)控與風(fēng)控體系的系統(tǒng)性不足，亟待系統(tǒng)性提升。

核心管理層的新老交替雖屬自然規(guī)律，但關(guān)鍵崗位的流失與高管團隊年齡結(jié)構(gòu)老化，為管理連續(xù)性與戰(zhàn)略穩(wěn)定性蒙上陰影。而財險業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)性短板、綜合成本率高企、科技賦能效能不足、投資收益率與頭部同業(yè)差距顯著，更是直接制約了其整體盈利能力的提升與跨越。

這三重壓力相互交織，深刻考驗著陽光保險的戰(zhàn)略定力、改革決心與執(zhí)行效能。未來，唯有在夯實合規(guī)底線、優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、突破財險盈利瓶頸、提升投資能力等方面取得實質(zhì)性突破，陽光保險方能為股東和客戶創(chuàng)造可持續(xù)的長期價值。

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