理想i8搭載的后電驅(qū)，將是理想首個自研、自制的核心組件。

文丨趙宇

編輯丨龔方毅

7月11日，智能電動汽車部件及解決方案提供商供應(yīng)商，聯(lián)合動力的深交所創(chuàng)業(yè)板IPO申請完成證監(jiān)會注冊，標志著其上市進程邁出關(guān)鍵一步，接下來將進入詢價、路演等IPO前的沖刺階段。這家從A股上市公司匯川技術(shù)分拆而來的子公司，在過去幾年中實現(xiàn)了驚人的業(yè)績增長，營收從2021年的29億元飆升至2024年的162億元。

在這家公司高速發(fā)展的背后，理想汽車扮演了至關(guān)重要的角色。雙方合作始于2016年，當時理想還在孵化雙門兩座小車SEV，而匯川技術(shù)為拓展新能源汽車業(yè)務(wù)，成立控股子公司聯(lián)合動力，生產(chǎn)電驅(qū)動、電控等產(chǎn)品。

作為行業(yè)新進入者，聯(lián)合動力早期還在探索大規(guī)模量產(chǎn)的經(jīng)驗，首批合作伙伴主要為同處初創(chuàng)階段的新勢力車企，包括威馬、小鵬和理想。如今隨著理想跨過百萬銷量和千億營收的門檻，聯(lián)合動力躋身中國最頭部新能源汽車核心零部件供應(yīng)商之列，大客戶也拓展至長安、上汽、奇瑞、長城、小米等自主品牌車企，以及大眾、Stellantis等國際汽車集團。

6月末，我們受邀與包括聯(lián)合動力、禾賽科技、斯科半導(dǎo)體、理想驅(qū)動、寧德時代、欣旺達、地平線在內(nèi)的數(shù)家核心供應(yīng)商交流，既定議題也主要圍繞即將上市的i8。

在中國造車新勢力的牌桌上，每家公司有明確的戰(zhàn)略優(yōu)先級。比如，蔚來押注換電和服務(wù)，小鵬押注智能化技術(shù)，而理想，似乎最初先把最大的籌碼，押在了供應(yīng)鏈構(gòu)建上。

理想汽車的官方敘事是清晰的：通過與供應(yīng)鏈的深入合作，實現(xiàn)更快速的技術(shù)創(chuàng)新、更高效的產(chǎn)品迭代，最終為用戶提供更好的產(chǎn)品體驗。這與過去諸多大廠效仿特斯拉、提高自制零部件數(shù)量的想法相似?；蛘咧辽俪蔀椤案鞯馁I方”。

在國內(nèi)汽車產(chǎn)能過剩、價格戰(zhàn)曠日持久、行業(yè)開始提倡“反內(nèi)卷”的當下，這樣的戰(zhàn)略選擇逐漸展現(xiàn)出更深層的意義——這一切的前提是，理想汽車對于產(chǎn)品和技術(shù)得有足夠高的勝率。

從自制到合作，理想分四層管理供應(yīng)商

常州屬于中國最大的汽車產(chǎn)業(yè)集群——長三角汽車集群，有完善的汽車配套產(chǎn)業(yè)鏈，且人力、土地成本比上海更低，所以吸引了新能源主機廠在附近城市建廠。除了理想，比亞迪也在常州建了生產(chǎn)基地，電池廠寧德時代、蜂巢能源、中創(chuàng)新航在常州也有布局工廠。

理想的常州基地地處當?shù)亍皽韬备浇ㄟ^比較衛(wèi)星地圖，也可以清楚看到當?shù)毓I(yè)產(chǎn)業(yè)的變化——從幾乎全是農(nóng)田到入駐多家制造業(yè)企業(yè)，江宜高速穿過園區(qū)。去年，汽車精密結(jié)構(gòu)件供應(yīng)商博俊科技，在理想汽車常州基地南面建成了壓鑄件工廠。

不遠處就是聯(lián)合動力的常州工廠，挨著理想汽車零部件產(chǎn)業(yè)園。另外，在一個多小時車程外的蘇州，斯科半導(dǎo)體的工廠也坐落于此。目前，理想汽車的供應(yīng)鏈體系中，江蘇省內(nèi)的一級供應(yīng)商占比超過50%，而其中近30%位于常州本地。

產(chǎn)業(yè)集群化是業(yè)內(nèi)比較常見的做法，通過縮短距離降低運輸成本，增強了供應(yīng)鏈的韌性。奧迪在長春的電動車新工廠，也做到了周邊30公里范圍內(nèi)的供應(yīng)商占比50%。

供應(yīng)鏈的地理聚集只是第一步。近幾年汽車供應(yīng)鏈管理的最大趨勢之一是“特斯拉化”，即企業(yè)在特斯拉大獲成功后效仿其垂直整合。雖然彼此學(xué)的有多有少、甚至間歇性地學(xué)，但大體方向上在學(xué)馬斯克，強化控制、增加自研甚至自制零部件數(shù)量。

理想也是如此。根據(jù)我們當時看到和了解到的，目前理想基本主要根據(jù)零部件的重要性，形成四種介入程度分明的合作模式。

第一層，自研自制，掌控核心體驗。

純電車型中，后電驅(qū)作為核心驅(qū)動單元，直接決定了整車的效率表現(xiàn)。因此，理想選擇自主研發(fā)和自制i8上的后電驅(qū)系統(tǒng)，通過引入碳化硅技術(shù)和永磁電機來提高效率。在i8追求內(nèi)部空間最大化的訴求下，只有這樣才能更靈活地集成自研的碳化硅功率模塊。

理想汽車整車電動產(chǎn)品負責人唐華寅對我們說，公司想提前導(dǎo)入下一代產(chǎn)品技術(shù)，包括設(shè)計方案和產(chǎn)線工藝的調(diào)整，傳統(tǒng)供應(yīng)商一般不會這樣做，為了確保不管哪一年，這個產(chǎn)品投產(chǎn)時在行業(yè)里都最具競爭力，所以決定自制。目前，理想已經(jīng)在“理想驅(qū)動”投資建成年產(chǎn)能100萬臺電驅(qū)的產(chǎn)線。

理想驅(qū)動電驅(qū)動工廠總經(jīng)理查楨補充說，自制也可以保障供應(yīng)安全。

第二層，自研鎖定關(guān)鍵技術(shù)，但不自制。

對于一些關(guān)鍵部件，理想選擇自研，然后與供應(yīng)商合資制造，前電驅(qū)是比較典型的例子。

因為增程平臺前艙空間極其緊張、對集成度要求極高，理想選擇與匯川聯(lián)合動力成立合資公司“匯想”，共同研發(fā)并專項生產(chǎn)增程平臺的“五合一”前電驅(qū)。對于這種“區(qū)別對待”，唐華寅和查楨也提到了供應(yīng)鏈安全，即不把雞蛋放在一個籃子里，也是理想“不一口吃成個胖子”的演進過程。

并且，這種合作模式實現(xiàn)了雙贏：聯(lián)合動力降低了投資風(fēng)險，理想則能深度參與技術(shù)研發(fā)。在這之后，理想獲得了行業(yè)領(lǐng)先且供應(yīng)穩(wěn)定的核心部件，聯(lián)合動力的業(yè)務(wù)規(guī)模與技術(shù)影響力也隨之顯著提升

斯科半導(dǎo)體是理想在供應(yīng)鏈上游布局的關(guān)鍵一環(huán)。2022年3月，理想與三安半導(dǎo)體合資成立這家公司、持股70%，目的是掌握第三代半導(dǎo)體，碳化硅車規(guī)芯片模組的自研自產(chǎn)能力。截至目前，理想和三安已累計為斯科注資5億元。

從2022年8月工廠開始建設(shè)到2023年7月正式啟動，斯科用時不到一年。今年5月，斯科為理想i8提供的碳化硅功率模塊量產(chǎn)交付，后續(xù)會在位于常州的理想驅(qū)動工廠內(nèi)集成為后電驅(qū)總成。

這種深度自研帶來的回報顯著。據(jù)斯科生產(chǎn)運營部負責人黃天鳴介紹，理想i8的后電驅(qū)在搭載其碳化硅功率模塊后，相比傳統(tǒng)IGBT模塊，整車續(xù)航能增加約47公里，同時模塊高度減小約40毫米。

唐華寅補充解釋了這40毫米的價值：理想i8的后電機布置在三排座椅下方，電機高度每下降一毫米，都是在為乘員艙爭取縱向空間。對于地板更高的電動車來說，后排頭部空間是最難優(yōu)化的痛點之一，因此這40毫米對于改善坐姿、提升空間感來說十分重要。

第三層，深度合作，定義前沿技術(shù)。

例如，理想曾投入數(shù)百人，與寧德時代合作研發(fā)5C超快充麒麟電池。這塊電池首搭理想MEGA車型，可實現(xiàn)充電12分鐘，續(xù)航500公里。經(jīng)過技術(shù)迭代，第二代麒麟電池也已經(jīng)搭載在2025款理想MEGA等車型上。

類似的還有另一家動力電池公司欣旺達。其為理想成立了專門事業(yè)部，兩年內(nèi)團隊規(guī)模擴充到近1700人。欣旺達理想事業(yè)部總經(jīng)理陳輝說，這個事業(yè)部可以視為理想與欣旺達共同組建的聯(lián)合公司，雙方在企業(yè)文化、工作流程等方面都將實現(xiàn)高度融合與協(xié)同。

例如，理想的整車數(shù)據(jù)也會接入欣旺達系統(tǒng)，雙方通過共享售后數(shù)據(jù)和整車表現(xiàn)數(shù)據(jù)，建立預(yù)警模型，提前識別并防范潛在的質(zhì)量問題。

第四層，戰(zhàn)略合作，優(yōu)化產(chǎn)品定義。

以地平線為例，征程3、征程5芯片是在理想首發(fā)上車，征程6M目前也已搭載在理想2025款L系列智能煥新版車型上。為滿足理想標配激光雷達的技術(shù)訴求，地平線將征程6M的存儲器DDR（雙倍速率同步動態(tài)隨機存儲器）顆粒從4GB升級到6GB。

另一個典型案例是和禾賽定制激光雷達，從而實現(xiàn)更高的點云分辨率和更強的全天候能力，體積也較上一代激光雷達AT128大幅縮小。

技術(shù)價值與資本投入，決定介入深度

過去幾十年里，汽車制造商將大部分制造環(huán)節(jié)外包以專注于設(shè)計、供應(yīng)商管理和零部件組裝，自己更多扮演“發(fā)包商”角色——這種做法后來受到疫情和特斯拉成功的巨大沖擊。

在汽車公司“特斯拉化”的進程里，理想也在迭代著它的供應(yīng)鏈管理邏輯：根據(jù)技術(shù)戰(zhàn)略價值、供應(yīng)鏈發(fā)展階段和資本投入密度，決定在產(chǎn)業(yè)鏈的相應(yīng)環(huán)節(jié)介入多深。

針對技術(shù)快速迭代且直接影響用戶體驗的核心環(huán)節(jié)，理想會選擇“重度介入”模式，通過自研自制或技術(shù)自研、合資生產(chǎn)來構(gòu)筑產(chǎn)品競爭力，甚至不惜為此付出額外成本；

而在技術(shù)相對成熟，或技術(shù)雖在迭代但資本投入巨大的環(huán)節(jié)，理想采取“輕度介入”模式，選擇自研設(shè)計、委托代工，或與供應(yīng)商合作研發(fā)、由供應(yīng)商負責生產(chǎn)，以實現(xiàn)風(fēng)險與收益的平衡。

值得注意的是，理想還會在關(guān)鍵領(lǐng)域刻意保持零部件“自研”與“外采”兩條路徑并存，以形成良性競爭，確保持續(xù)實現(xiàn)技術(shù)進步與成本優(yōu)化。

以前述的電驅(qū)動為例，據(jù)唐華寅介紹，除了純電和增程對電驅(qū)動的不同需求外，電驅(qū)動供應(yīng)商在為多家車企服務(wù)時，通常需要設(shè)計通用化方案來滿足不同客戶需求，這種“一對多”的產(chǎn)品往往難以在性能和效率上做到極致。

為了保障供應(yīng)鏈安全，此類重要部件也不能完全自研。目前理想全資子公司理想驅(qū)動與合資公司匯想都會優(yōu)先滿足理想的供貨需求，同時理想還會向博格華納、聯(lián)合電子、華為數(shù)字能源等廠商外采部分電驅(qū)動總成。兩者的具體比例會根據(jù)產(chǎn)能利用率和成本攤銷情況動態(tài)調(diào)整。

在電驅(qū)動核心部件功率模塊層面，碳化硅器件等半導(dǎo)體技術(shù)正處于快速發(fā)展期，具有較大的性能提升潛力，理想負責設(shè)計，把耗資巨大的制造環(huán)節(jié)按照行業(yè)分工原則交給晶圓廠。

在對動力電池的布局方面，理想的策略也是類似的。電芯是核心技術(shù)載體，因此理想將研發(fā)的重點集中在電芯技術(shù)上，特別是5C超充這樣的前沿技術(shù)領(lǐng)域，再配合電池包結(jié)構(gòu)保護等其他領(lǐng)域輔助。

而由于電芯生產(chǎn)同樣屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)，理想對其采用與碳化硅芯片一致的合作模式：深度參與電芯的材料配方的研發(fā)，但將制造環(huán)節(jié)委托給寧德時代、欣旺達兩家專業(yè)電池廠商，這樣既能確保技術(shù)先進性，又可以避免巨額固定資產(chǎn)投資。

為支撐這套多層級的供應(yīng)鏈控制體系，理想在供應(yīng)商準入方面建立了嚴格標準。理想采購部人士告訴我們，理想目前約有500家供應(yīng)商，未來將逐步收斂供應(yīng)商數(shù)量，通過項目累加實現(xiàn)聚量增效，以獲得更具競爭力的成本優(yōu)勢。

而在供應(yīng)商選擇方面，理想目前更青睞上市公司，始人仍在管理崗位是個加分項。

“理鏈”能否奏效，取決于產(chǎn)品判斷力

在建設(shè)供應(yīng)鏈的過程中，理想也曾經(jīng)歷過波折和起伏。

一個問題是沒有及時投入。2019年，理想董事、美團CEO王興曾建議李想提前布局供應(yīng)鏈。王興當時認為，如果理想提前擴大生產(chǎn)規(guī)模，即便造成損失，也只是因建廠浪費一兩個億；但如果市場增長起來而產(chǎn)能跟不上，造成的損失可能會是數(shù)十億甚至數(shù)百億元。

另一個問題是理想銷量波動給供應(yīng)鏈造成損失，這種情況發(fā)生過兩次。

第一次是在2022年三季度，理想ONE提前停產(chǎn)。李想曾在微博上回憶，當時問界M7的發(fā)布直接重創(chuàng)了理想ONE，“我們從來沒遇到過這么強的對手，很長一段時間毫無還手之力”。理想ONE銷售崩盤不僅讓理想在一個季度內(nèi)虧損十幾億元，還導(dǎo)致大量一線銷售人員離職。

這次提前停產(chǎn)對理想上游供應(yīng)鏈造成直接影響。2022年三季度，理想的汽車毛利率環(huán)比下滑9.2個百分點至12%。理想汽車CFO李鐵當時解釋稱，這是因為理想對供應(yīng)商做出過原材料購買方面的承諾，車型提前停產(chǎn)后，理想需要做出賠付。

第二次是去年MEGA上市失利。理想供應(yīng)鏈副總裁孟慶鵬曾告訴我們，MEGA的銷量不達預(yù)期，主要是因為理想對銷量預(yù)判不準確，實際銷量遠低于規(guī)劃。

上市前，理想預(yù)期MEGA成為50萬元以上銷量第一的產(chǎn)品，不分能源形式、不分車身形式。但上市后，其銷量遠未達到預(yù)期，曾連續(xù)7個月的單月交付量不足1000臺。孟慶鵬當時提到：“很多為我們專門投建產(chǎn)線的供應(yīng)商受到較大影響，投產(chǎn)后產(chǎn)能沒有拉上來，但成本已經(jīng)產(chǎn)生?！?/p>

雖然經(jīng)歷過這些波折，但因為產(chǎn)品銷量好、公司業(yè)績好，有關(guān)于“理鏈”的討論近期開始增多。

在這之前，國內(nèi)主要兩家車企的供應(yīng)鏈最具代表性：特斯拉供應(yīng)鏈（“特鏈”）注重提高效率，比亞迪供應(yīng)鏈（“迪鏈”）注重控制成本。

前者是重塑了汽車生產(chǎn)流程，核心理念是通過效率提升實現(xiàn)成本優(yōu)化。比如，特斯拉借助平臺化和集成化策略，大幅減少了供應(yīng)商數(shù)量——單款車型的零部件數(shù)量比行業(yè)平均水平減少20%至30%，Model3和ModelY兩款主力車型加起來的供應(yīng)商總數(shù)僅為150家。這種做法不僅降低了管理復(fù)雜度，也提升了規(guī)模效應(yīng)。

比亞迪供應(yīng)鏈更強調(diào)通過規(guī)模效應(yīng)實現(xiàn)成本控制，這也是其能不斷推出高性價比車型的關(guān)鍵。與特斯拉的精簡供應(yīng)商策略不同，比亞迪并不刻意減少供應(yīng)商數(shù)量，反而通過引入二供、三供、四供等機制，讓不同供應(yīng)商在同一零部件上展開價格競爭。

至于理想供應(yīng)鏈（“理鏈”），按照一位美資Tier1高管的話說，是先定義產(chǎn)品、再選擇適合的供應(yīng)商，賣出商品、獲得利潤、取得雙贏，而不是單純的“找資源”。

如今理想聚集了千億資本，因而得以在純電平臺上再激進一點。當然，這種模式的核心風(fēng)險也很明顯——如果理想對市場需求或技術(shù)趨勢判斷失誤，不僅會導(dǎo)致大量研發(fā)投入打水漂，還可能因為產(chǎn)品定義錯誤而錯失市場機會。

題圖來源：《模仿游戲》

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