李秀英

3月的春風(fēng)尚未吹遍物流園區(qū)，寧德時(shí)代子公司時(shí)代新安便拋出了一枚重磅炸彈——坤勢(shì)底盤商用車生態(tài)解決方案的發(fā)布，宣告這家動(dòng)力電池巨頭已構(gòu)建起“電池+底盤+服務(wù)”的立體護(hù)城河，在輕卡電動(dòng)化領(lǐng)域撕開了一道口子。

三個(gè)月后的5月，九識(shí)智能以19800元的“地板價(jià)”推出無人物流車E6，6.5立方米的真容積直接將無人配送行業(yè)從實(shí)驗(yàn)室拽進(jìn)了商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)。緊接著，7月，京東物流自研的L4級(jí)自動(dòng)駕駛輕卡VAN亮相，24立方米載貨空間與400公里續(xù)航的硬核參數(shù)，彰顯著物流巨頭對(duì)運(yùn)輸工具的深度野心。而貨拉拉“多拉八方”新能源面包車的線上定價(jià)直播，更是讓貨運(yùn)平臺(tái)直接站上了造車前臺(tái)。

當(dāng)寧德時(shí)代的電池、京東的算法、貨拉拉的流量都開始定義汽車的形態(tài)，一個(gè)確鑿無疑的事實(shí)正在浮現(xiàn)：造車，早已不是傳統(tǒng)車企的專屬領(lǐng)地。這場(chǎng)跨界者主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)變革，正在重塑新能源物流車市場(chǎng)的權(quán)力格局。

1

市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)種的因，技術(shù)驅(qū)動(dòng)結(jié)的果

市場(chǎng)需求的倒逼：傳統(tǒng)鏈路的失效。傳統(tǒng)車企與終端用戶之間的“認(rèn)知鴻溝”，正在成為跨界者的機(jī)會(huì)窗口。在物流行業(yè)“每公里成本必爭(zhēng)”的殘酷競(jìng)爭(zhēng)中，車企的產(chǎn)品迭代速度始終慢于市場(chǎng)變化——當(dāng)城配司機(jī)為了多裝一件貨而拆卸車內(nèi)隔板時(shí)，當(dāng)冷鏈運(yùn)輸需要定制化溫控系統(tǒng)時(shí)，當(dāng)社區(qū)團(tuán)購要求車輛適配電梯尺寸時(shí)，傳統(tǒng)車企的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)模式往往需要6-12個(gè)月才能完成產(chǎn)品調(diào)整，甚至在需求調(diào)查缺失的情況下，時(shí)間線會(huì)被拉得更長(zhǎng)。

反觀跨界玩家，貨拉拉憑借日均千萬級(jí)的訂單數(shù)據(jù)，能精準(zhǔn)捕捉到司機(jī)對(duì)“多拉快跑”的核心訴求，其定制的“多拉八方”面包車通過優(yōu)化空間設(shè)計(jì)，將裝載效率提升15%；京東物流基于百萬級(jí)倉儲(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)據(jù)積累，在自研輕卡時(shí)直接嵌入了與倉儲(chǔ)系統(tǒng)無縫對(duì)接的智能調(diào)度模塊。這種“用戶直連制造”的模式，徹底顛覆了“車企設(shè)計(jì)-經(jīng)銷商銷售-用戶被動(dòng)接受”的傳統(tǒng)鏈路。

物流行業(yè)的降本壓力則成為變革的催化劑。數(shù)據(jù)顯示，車輛購置成本占物流企業(yè)固定成本的35%，運(yùn)營效率每提升1%即可為行業(yè)節(jié)省上百億元。當(dāng)車企還在糾結(jié)于整車毛利率時(shí)，寧德時(shí)代通過“電池租賃+底盤共享”模式將購車門檻降低40%；地上鐵與陜汽的合作車型，通過模塊化設(shè)計(jì)使維保成本下降28%。這些跨界創(chuàng)新直指行業(yè)痛點(diǎn)，更關(guān)鍵的是需求信息鏈路是完全暢通的，而傳統(tǒng)車企在成本控制上的路徑依賴，讓其難以快速響應(yīng)。

技術(shù)革命的賦能：門檻重構(gòu)與能力遷移。新能源與智能化的技術(shù)浪潮，正在瓦解傳統(tǒng)車企的護(hù)城河。在燃油車時(shí)代，發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等核心部件的技術(shù)壁壘，讓車企牢牢掌握著產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)；但在電動(dòng)化時(shí)代，三電系統(tǒng)（電池、電機(jī)、電控）的重要性躍居首位，而動(dòng)力電池企業(yè)憑借材料研發(fā)、產(chǎn)能規(guī)模和回收體系的優(yōu)勢(shì)，天然具備了主導(dǎo)車輛定義的能力。

寧德時(shí)代的“麒麟電池”能量密度突破160Wh/kg，直接決定了物流車的續(xù)航上限；其CTC（電池底盤一體化）技術(shù)將車身重量降低15%，成為輕卡電動(dòng)化的關(guān)鍵突破口。這種技術(shù)話語權(quán)的轉(zhuǎn)移，使得車企從“整車定義者”退化為“集成組裝者”，而掌握核心技術(shù)的跨界企業(yè)則自然接過了指揮棒。

智能化的普及進(jìn)一步降低了跨界造車的門檻。九識(shí)智能的E6車型采用激光雷達(dá)+視覺融合方案，其自動(dòng)駕駛算法來自與高校實(shí)驗(yàn)室的深度合作，而非傳統(tǒng)車企的封閉研發(fā)體系；京東物流VAN搭載的車路協(xié)同系統(tǒng)，復(fù)用了其在倉儲(chǔ)機(jī)器人領(lǐng)域的技術(shù)積累。當(dāng)軟件定義汽車成為趨勢(shì)，擁有算法能力的科技公司和擁有場(chǎng)景數(shù)據(jù)的物流企業(yè)，反而比傳統(tǒng)車企更能打造符合需求的智能物流工具。

2

車企怎么辦？

面對(duì)跨界者的圍剿，傳統(tǒng)制造業(yè)車企正在分化出三條截然不同的生存路徑，每條路徑都折射出對(duì)自身核心能力的重新認(rèn)知。

生態(tài)重構(gòu)：“多元生態(tài)”之路

福田汽車與遠(yuǎn)程新能源的“生態(tài)戰(zhàn)”頗具代表性。在當(dāng)下的綠色物流商業(yè)生態(tài)中，以“貨”為中心，圍繞著“人/智、車、錢、能”，共同形成五大核心生態(tài)要素。遠(yuǎn)程與福田是目前完成完整“車生態(tài)”閉環(huán)的唯二企業(yè)，做好“車生態(tài)”，“錢”或者說金融的支撐必不可少；“能”的領(lǐng)域，一定會(huì)是未來盈利性的關(guān)鍵，雙方在電能的充、換均有各自戰(zhàn)略布局，而遠(yuǎn)程在醇?xì)浼夹g(shù)路線上對(duì)于能源生態(tài)的布局更完備，很有可能未來成為遠(yuǎn)程的一張王牌；對(duì)于司機(jī)的管理，依托渠道端實(shí)現(xiàn)，遠(yuǎn)程與福田通過技術(shù)賦能管理，未來智能輔助駕駛技術(shù)的發(fā)展，可實(shí)現(xiàn)真正無人化；遠(yuǎn)程依托綠色慧聯(lián)積累貨運(yùn)訂單資源，使其掌握了一定“貨”資源，構(gòu)建起“車-貨-能”閉環(huán)，支撐其長(zhǎng)期居于市場(chǎng)龍頭。

比亞迪則展現(xiàn)了另一種生態(tài)邏輯。憑借在乘用車領(lǐng)域完整的技術(shù)自研能力，搭建的金融平臺(tái)、自建保險(xiǎn)公司，掌握的光儲(chǔ)充超級(jí)電站技術(shù)與建設(shè)能力、兆瓦閃充技術(shù)，全棧自研的智能駕駛戰(zhàn)略，比亞迪在“人/智-錢-能”環(huán)節(jié)已完成布局。當(dāng)生態(tài)要素就位，比亞迪商用車只需在車生態(tài)環(huán)節(jié)聚焦用戶需求，串聯(lián)起比亞迪生態(tài)鏈，憑借唯一的生態(tài)鏈全自研能力，便能形成差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

打造圍繞“貨”的生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)圈，是擺脫了單純依靠一款車去競(jìng)爭(zhēng)的過去式，將造車從唯一核心能力轉(zhuǎn)化為眾多核心能力之一；依托完整的生態(tài)圈，滿足用端所有用車場(chǎng)景對(duì)于車服務(wù)的需求；完整的布局，實(shí)現(xiàn)根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展變化靈活調(diào)整戰(zhàn)略重心，掌控應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力和底氣。

極致聚焦：造車的極致之路

在生態(tài)布局之外，將單一維度做到極致，同樣能建立難以撼動(dòng)的市場(chǎng)地位。這種聚焦并非簡(jiǎn)單的性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)，而是圍繞特定場(chǎng)景需求進(jìn)行飽和式投入，在細(xì)分領(lǐng)域形成技術(shù)或成本的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，即便沒有全鏈條生態(tài)能力，依然能成為不可替代的存在。

上汽五菱的新能源微車戰(zhàn)略堪稱典范。它不追求復(fù)雜的智能配置或多元的車型矩陣，而是將所有資源集中在“城配基礎(chǔ)工具”這一核心定位上：五菱通過“天菱模式”?構(gòu)建的36個(gè)?“智造島”，實(shí)現(xiàn)了多車型柔性生產(chǎn)，零部件通用率提升至75%，直接減少40%的專用件種類，將生產(chǎn)成本降低23%，與電池廠簽訂排他性協(xié)議將采購成本壓低。

在產(chǎn)業(yè)重構(gòu)期，生態(tài)布局并非唯一的生存法則。當(dāng)企業(yè)能精準(zhǔn)鎖定某一領(lǐng)域的核心需求，用飽和資源投入形成單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，同樣能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。這種“以專代全”的策略，為資源有限的傳統(tǒng)車企提供了另一種破局思路。

開放合作：在生態(tài)中找到位置

量力而行，合作是生存的理性選擇。當(dāng)跨界者掌握技術(shù)話語權(quán)與場(chǎng)景定義權(quán)，傳統(tǒng)車企通過開放合作融入生態(tài)，成為一種高效的生存策略。這種合作絕非簡(jiǎn)單的“代工生產(chǎn)”，而是基于能力互補(bǔ)的價(jià)值重構(gòu)——車企貢獻(xiàn)制造經(jīng)驗(yàn)與供應(yīng)鏈整合能力，非車企輸出技術(shù)、數(shù)據(jù)與場(chǎng)景資源，雙方共同創(chuàng)造超出單一主體的協(xié)同價(jià)值。

陜汽與地上鐵合作定制車、慶鈴加入時(shí)代新安商業(yè)合作、長(zhǎng)安跨越與貨拉拉平臺(tái)深度定制車輛，合作模式正在重塑車企的角色定位。在傳統(tǒng)模式中，車企是產(chǎn)業(yè)鏈的中心；而在合作生態(tài)中，車企成為“能力供應(yīng)商”。對(duì)于資源有限的中小車企，合作更是生存的最優(yōu)解。它們無需投入巨資研發(fā)三電系統(tǒng)或智能算法，只需通過與技術(shù)方、場(chǎng)景方合作，將有限資源聚焦于制造環(huán)節(jié)的精細(xì)化提升。這種開放合作的本質(zhì)，是產(chǎn)業(yè)分工的進(jìn)一步深化。對(duì)于傳統(tǒng)車企而言，接受這種角色轉(zhuǎn)變，恰恰是在新競(jìng)爭(zhēng)格局中保持生命力的智慧選擇。

3

熱鬧背后的產(chǎn)業(yè)新生

新能源物流車市場(chǎng)的熱鬧，本質(zhì)上是一場(chǎng)關(guān)于“價(jià)值創(chuàng)造權(quán)”的爭(zhēng)奪。當(dāng)跨界者用技術(shù)、數(shù)據(jù)、場(chǎng)景重構(gòu)造車邏輯，當(dāng)傳統(tǒng)車企在生態(tài)、成本、合作中尋找新定位，行業(yè)正從“車企主導(dǎo)”的線性發(fā)展，邁向“多元協(xié)同”的網(wǎng)狀生態(tài)。

這場(chǎng)變革中，沒有永恒的主導(dǎo)者，只有持續(xù)的創(chuàng)新者?；蛟S未來的頭部企業(yè)，既不是傳統(tǒng)意義上的車企，也不是純粹的科技公司，而是那些能融合制造能力與場(chǎng)景理解的生態(tài)整合者。對(duì)于行業(yè)參與者而言，看清趨勢(shì)只是第一步，更重要的是在這場(chǎng)重構(gòu)中，找到屬于自己的生態(tài)位。

畢竟，當(dāng)造車的邊界被打破，產(chǎn)業(yè)的新生才剛剛開始。