書雙玉

張雅楠/文

中國人講究“民以食為天”，老百姓吃飯這件事，如今讓互聯(lián)網(wǎng)巨頭操碎了心，戰(zhàn)火不局限于線上，還在向線下蔓延。

7月，京東和美團(tuán)分別官宣了餐飲外賣的線下商業(yè)形態(tài)。京東的叫七鮮小廚，堅(jiān)稱不做“二房東”，不會搶餐飲店的生意；美團(tuán)的叫浣熊食堂，堅(jiān)稱絕不自營，不下場與商家競爭。

京東和美團(tuán)都旗幟鮮明地提出不與商家競爭，這既是給餐飲類商家的定心丸，更是對監(jiān)管的表態(tài)。

從今年5月至今，國家市場監(jiān)督管理總局等機(jī)構(gòu)已經(jīng)對平臺企業(yè)進(jìn)行了兩輪約談，要求公平有序競爭、理性競爭，構(gòu)建多方共贏生態(tài)，促進(jìn)餐飲服務(wù)行業(yè)規(guī)范健康持續(xù)發(fā)展。

密集、天量的補(bǔ)貼可能引發(fā)的“內(nèi)卷式”競爭，是對餐飲行業(yè)生態(tài)的一種沖擊。平臺企業(yè)既做線上，又做線下，如果缺乏良好的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，確實(shí)有可能加重這一沖擊。

可以看出，京東和美團(tuán)都在小心地避開敏感地帶，但又堅(jiān)定地選擇探索餐飲的線下形態(tài)。

雖然同是做線下，但兩者的方式截然不同。美團(tuán)堅(jiān)決不自營，京東不做二房東。這種表達(dá)方式強(qiáng)調(diào)的是不做什么，而不是做什么，恰到好處地展示了對特定商業(yè)模式的嫌棄。

從商業(yè)模式上，雖然都是外賣型食堂，但京東似重劍，美團(tuán)如輕舟。

劉強(qiáng)東曾強(qiáng)調(diào)，京東做外賣其實(shí)是想做生鮮供應(yīng)鏈，七鮮小廚契合這一邏輯，由京東招募招牌菜品合伙人，選擇生鮮食材供應(yīng)商，通過源頭直采后進(jìn)入凈菜工廠，進(jìn)行洗切裝配等標(biāo)準(zhǔn)化工序后，在24小時(shí)明廚直播的后廚炒制出餐。

菜品合伙人提供菜品配方并參與研發(fā)，可獲得100萬元保底分成和后續(xù)菜品的銷售分成。

這種方式有助于京東將生鮮供應(yīng)鏈做深、做透，對出品的把控更全面，但也存在成本更高，變現(xiàn)周期長的問題。

京東其實(shí)一直習(xí)慣用重資產(chǎn)的方式來做事。從京東商城到京東快遞，再到京東產(chǎn)發(fā)等，重資產(chǎn)的運(yùn)營方式一直是京東的主動選擇。

美團(tuán)的浣熊食堂采用的是輕資產(chǎn)模式，類似二房東，邀請商家入駐。浣熊食堂著眼于明廚亮灶系統(tǒng)的打造，商家營業(yè)時(shí)間內(nèi)的全過程都實(shí)時(shí)上傳直播，各餐飲店每天的餐品加工、成品制作、午間巡檢、進(jìn)貨清單也會被記錄在案，目前有老鄉(xiāng)雞、德克士、全聚德、云海肴等100多個(gè)餐飲品牌加入。

美團(tuán)強(qiáng)調(diào)浣熊食堂是基礎(chǔ)設(shè)施，幫助商家對接所需資源，把流量、品牌、銷量留給商家。

不同的商業(yè)模式，也決定了兩家公司拓展目標(biāo)的不同。

京東未來3年計(jì)劃投入超百億資金，在全國范圍內(nèi)建設(shè)超10000家七鮮小廚門店。而美團(tuán)未來3年將在全國各地投資建設(shè)1200家浣熊食堂。

一個(gè)萬店，一個(gè)千店，能多大程度影響餐飲市場，目前尚難評定，但不論是七鮮小廚還是浣熊食堂，一個(gè)共同的目標(biāo)是改善后廚的透明度，提升效率、保障出品安全。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭攜資本躬身入局，其終極試金石并非門店數(shù)量的多寡，而在于能否真正為消費(fèi)者端上更安心的餐食，為商家開辟更健康的增長路徑，最終將這場“巨頭入食”的探索，轉(zhuǎn)化為推動整個(gè)行業(yè)向上突圍的價(jià)值創(chuàng)造。

（作者張雅楠）

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張雅楠

不動產(chǎn)運(yùn)營報(bào)道部主任