智東西作者許麗思編輯漠影
最近，割草機器人行業(yè)呈現(xiàn)出冰火兩重天的景象：一邊是多家曾備受關(guān)注的明星創(chuàng)企黯淡退場，一邊卻有玩家營收猛漲、官宣上市，一路高歌猛進(jìn)。
九號公司旗下的割草機器人子公司未嵐大陸，正是“火”的那一方。作為國內(nèi)短交通和機器人領(lǐng)域的龍頭企業(yè)之一，九號公司于今年4月發(fā)布了2024年財報，顯露出割草機器人業(yè)務(wù)加速發(fā)展的勢頭。
2024年，未嵐大陸整機營收8.61億元，同比增長約283.92%。從2023年10月到2024年9月，未嵐大陸已銷售近15萬臺割草機器人，同比翻了三倍。在剛剛過去的亞馬遜PrimeDay活動中，未嵐大陸在美國、德國、法國、意大利、瑞典和比利時六個國家的亞馬遜站點均成為了割草機器人類目的銷量冠軍。
在多數(shù)玩家掙扎的賽道上，一家成立僅四年的公司，是憑什么拿下了近9億元年營收，快速躋身海外割草機器人領(lǐng)域的頭部陣營？
帶著這樣的疑問，不久前，智東西&機器人前瞻總編輯張國仁在未嵐大陸北京辦公室，獨家專訪了CEO任冠佼。采訪中，他看起來為人溫和低調(diào)、不怎么顯露鋒芒。其實早在2022年，未嵐大陸成立早期，智東西就與任冠佼、CTO陳子沖就割草機器人市場的前景和機會進(jìn)行過一次深入探討。時隔三年，他們當(dāng)初看好的機遇，正通過未嵐大陸快速發(fā)展變?yōu)楝F(xiàn)實。
▲左為未嵐大陸CEO任冠佼，右為智東西&機器人前瞻總編輯張國仁
任冠佼回憶，早在2019年，他發(fā)現(xiàn)在不少歐美中產(chǎn)階級眼中，草坪是社會地位、生活品味、社區(qū)檔次的重要象征，而用戶在使用傳統(tǒng)割草機器人時體驗不佳，海外智能割草機器人市場存在巨大機遇。
這份洞察很快轉(zhuǎn)化為行動，九號公司不久后正式為割草機器人立項；2021年，九號公司整合了家用機器人事業(yè)部和機器人研究院的資源，成立了未嵐大陸。
未嵐大陸?yīng)毩⒊跗?，九號公司投資了2600多萬元。出身小米系的九號供應(yīng)鏈管理能力很強，這方面的經(jīng)驗也被很好地應(yīng)用到未嵐大陸身上。2022年，未嵐大陸開始進(jìn)行第一批產(chǎn)品試銷，并陸續(xù)推出覆蓋了多個不同價位Navimow品牌的割草機器人以及多款專業(yè)割草配件。
對九號、任冠佼來說，這次內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功是一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點。九號公司的業(yè)務(wù)變的更加多元，而任冠佼也完成了從技術(shù)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人到公司操盤手的巨大轉(zhuǎn)變。
然而，一個尖銳的問題也隨之而來：當(dāng)中國企業(yè)憑借快速迭代的產(chǎn)品和極具競爭力的價格，在割草機器人、泳池機器人、掃雪機器人等庭院細(xì)分品類中逐漸占據(jù)主導(dǎo)，市場競爭日趨白熱化時，歐美庭院機器人市場，真的還是一片值得期待的藍(lán)海嗎？
任冠佼對此仍滿懷信心，“因為能看到的市場空間足夠大，預(yù)期大盤還有3-4倍的增長”。以割草機器人為例，現(xiàn)有的產(chǎn)品并非最終的解決方案，還有許多痛點等待挖掘。如果割草機器人還能夠滿足庭院中除割草外的各種需求，那么就很可能成為一個室外智能生態(tài)的中心。
在這次深度對話中，任冠佼向我們揭示了這家工程師基因濃厚的公司如何在巨頭林立的賽道中突圍、實現(xiàn)高速成長的關(guān)鍵策略，并分享了他們對于未來庭院智能生態(tài)演進(jìn)方向的獨到見解。
一、割草機器人創(chuàng)業(yè)窗口基本關(guān)閉，資本投資更趨謹(jǐn)慎
智東西：看九號公司這幾年的財報，割草機器人業(yè)務(wù)從2022年的1.2億多增長到去年的8.6億了，這個過程中，最關(guān)鍵的是做對了什么？
任冠佼：其實未嵐大陸的營收還遠(yuǎn)不止這些，除了割草機器人之外，我們還有配件的業(yè)務(wù)，實際營收比8.6億要多得多。
營收的快速增長，主要因為：第一，市場規(guī)模本身確實龐大，我們是順應(yīng)趨勢發(fā)展；第二，無邊界技術(shù)對有邊界方案呈現(xiàn)替代趨勢，就像我們在2019年的預(yù)期的那樣，技術(shù)變革帶來的體驗升級，推動市場整體規(guī)模大幅提升。從今年的態(tài)勢來看，這一增長趨勢可能會更猛。
智東西：從全球市場總量的發(fā)展來看，你們預(yù)判規(guī)模大概是多少？市場的高速增長能夠持續(xù)多久？
任冠佼：全球共有2.5億個花園，其中約60%適合使用割草設(shè)備，即1.5億個。這1.5億個中約80%集中在歐美地區(qū)，形成約1.2億個的市場規(guī)模。
目前市場上現(xiàn)有的割草解決方案，比如手推割草機、騎乘割草機的產(chǎn)品生命周期約為8-10年，每年的更新需求約在1500萬至2000萬臺之間。
隨著割草機器人產(chǎn)品體驗的持續(xù)提升，如果能完全覆蓋傳統(tǒng)割草設(shè)備的功能需求，智能割草機器人市場規(guī)模有望達(dá)到600萬至700萬臺。在這個基礎(chǔ)上，頭部企如果能占據(jù)30%-35%的市場份額，將形成相當(dāng)可觀的業(yè)務(wù)規(guī)模。
國內(nèi)采用無邊界解決方案的企業(yè)，增速非?？?。去年，全球有邊界與無邊界割草機器人的市場占比約為7:3，今年有邊界與無邊界的比例應(yīng)該能夠到4:6。明年，無邊界割草機器人的占比就有可能到八九成。
另外，在未嵐大陸的營收方面，從長期來看，我們預(yù)估能到200億左右。目前主要聚焦在家用割草場景中，還有很多商用場景可以應(yīng)用。除了歐美區(qū)域，亞太、澳洲還有不少市場待發(fā)掘。
智東西：除了割草機器人，未嵐大陸會不會涉及其他細(xì)分領(lǐng)域，比如掃雪機器人、泳池機器人？
任冠佼：我們有在關(guān)注別的機會，但現(xiàn)在針對割草機器人還有許多用戶問題沒解決好。其實用戶要的不是割草機器人，而是一個完美的草坪?，F(xiàn)在的機器人還不是最終解決方案，圍繞割草還有很多點可以挖掘。
目前割草機器人市場雖然產(chǎn)品很豐富，但仍存在一些突出痛點：周邊配套的澆水施肥等庭院管理功能尚未整合；復(fù)雜地形的適應(yīng)性有待提升；RTK定位技術(shù)在信號遮擋場景下仍有盲區(qū)。盡管RTK已能解決90%-98%的定位問題，疊加視覺算法后可提升至99%，但仍有極少數(shù)特殊環(huán)境無法完全覆蓋。
智東西：一個賽道做還是不做，未嵐大陸的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？
任冠佼：核心還是用戶需求。如果想要做新品類，那么新品類規(guī)模必須比現(xiàn)在更大，否則只起到補充作用，沒法支撐公司未來的增長。
歷史上，很少有公司因聚焦倒閉，大多因多元化失敗。比如掃地機企業(yè)做洗衣機，是本身室內(nèi)清潔品類的擴大，這是對的策略；但我們?nèi)绻诟畈輽C器人之后再做掃地機器人，雖然掃地機器人規(guī)模大，但兩者無法形成合力。
智東西：相較于前兩年割草機器人在眾籌、融資上的大爆發(fā)狀態(tài)，今年好像大家都比較安靜了，市場比較飽和還是資本更理性了？
任冠佼：其實在2024年，割草機器人賽道的創(chuàng)業(yè)窗口就已基本關(guān)閉，新入局的創(chuàng)業(yè)公司很難再獲得機會，行業(yè)頭部效應(yīng)正逐步向三四家企業(yè)集中。
像一些具備成熟供應(yīng)鏈和渠道體系的企業(yè)，還是很有機會的。而創(chuàng)業(yè)公司如果想重新搭建供應(yīng)鏈與渠道體系，已經(jīng)有點晚了。這種行業(yè)格局的變化使得資本投資更趨謹(jǐn)慎，更傾向于聚焦頭部企業(yè)。
創(chuàng)業(yè)公司有個坎很難邁過，就是從產(chǎn)品概念到真正工程化落地的能力，以及全渠道布局、供應(yīng)鏈整合和產(chǎn)品體系搭建的綜合能力。這些能力需要長期積累，創(chuàng)業(yè)公司短期內(nèi)很難建立起來。
智東西：行業(yè)向頭部企業(yè)集中，你判斷大概需要多長的時間？
任冠佼：可能還有五年。以掃地機器人行業(yè)為例，石頭科技2016年前后入局，云鯨2020年左右進(jìn)入，中間有三四年的窗口期，到現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入白熱化競爭階段。所以我預(yù)計到2026-2027年，割草機器人才會逐步形成頭部格局。
智東西：很多創(chuàng)業(yè)者、投資人都說草坪賽道燒錢速度讓人猝不及防，未嵐大陸也是這樣嗎？
任冠佼：其實還好，我們2021年從九號獨立出來的時候，沒有太多錢，集團給了2600多萬的注冊資本。2022年，未嵐大陸進(jìn)行第一批產(chǎn)品試銷，就有不錯的營收。
我們沒燒太多錢，可能和進(jìn)入時間早有關(guān)。如果入局晚，各方面投入肯定更大。而且九號之后沒再追加資金支持，我們靠談供應(yīng)鏈和客戶賬期控制現(xiàn)金流，基本把業(yè)務(wù)跑起來了。
智東西：能夠長期活下來的庭院機器人企業(yè)，應(yīng)該具備怎樣的能力？
任冠佼：主要有三大核心能力：一是戰(zhàn)略思考與行業(yè)未來趨勢預(yù)判能力；二是全職能板塊執(zhí)行能力，涵蓋研發(fā)、供應(yīng)鏈、渠道等各環(huán)節(jié)；三是持續(xù)進(jìn)步，保持思考與活力的能力。
中國科技企業(yè)在全球是處于領(lǐng)先地位，中國科技出海正從早期的供應(yīng)鏈紅利、人口紅利階段，進(jìn)入工程師紅利時代。這種紅利不僅指技術(shù)人才基數(shù)，更在于人才能有海外視野、能精準(zhǔn)洞察用戶需求、具有邏輯規(guī)劃能力。
我們所有的銷售都像工程師一樣，某個市場做還是不做，要做多少臺產(chǎn)品，都不是一拍腦袋想出來的，是要給予合理規(guī)劃和思考判斷，比如通過用戶需求倒推得出。
二、工程師內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，解決移動機器人“在哪、去哪、怎么去”三大難題
智東西：從最初在九號做工程師，到后來轉(zhuǎn)型做產(chǎn)品，再到領(lǐng)導(dǎo)整個割草機器人事業(yè)部，讓該事業(yè)部快速成為垂直領(lǐng)域的頭部，您的職業(yè)經(jīng)歷看起來很成功。有什么秘訣可以分享嗎？
任冠佼：秘訣談不上。我本科畢業(yè)于北京科技大學(xué)，碩士和博士就讀于北京航空航天大學(xué)，我的導(dǎo)師是北航張啟先院士的弟子，我們算是北航最早一批機器人研究團隊。我從2007年開始做機器人，最初是從機器人大賽入手，碩士和博士階段也一直研究機器人，當(dāng)時主要研究多足機器人。
2012年，我在博士快畢業(yè)時開始找工作，當(dāng)時不想去四大傳統(tǒng)工業(yè)機器人公司，但是消費領(lǐng)域的相關(guān)公司又不多，所以選擇了聯(lián)想。聯(lián)想早在2011年就成立了機器人實驗室，不過工作一年多后，我覺得當(dāng)時很難把技術(shù)轉(zhuǎn)化為實際產(chǎn)品，就離開了。
2014至2015年，其實是做掃地機器人的好時機，我們也是在這個時間就跑通了激光SLAM方案。所以真的沒有什么秘訣，就是堅持在機器人領(lǐng)域探索，不斷嘗試各種可能落地的方向，只是剛好抓住了機會。
智東西：嘗試了那么多方向，最后為什么會看中割草機器人這條賽道呢？
任冠佼：不是看中了，是沒找到其他的。
2015年，我加入九號。當(dāng)時九號收購了Segway，我在大公司積累近兩年后，覺得創(chuàng)業(yè)公司更有機會落地技術(shù)，所以選擇加入。
當(dāng)時公司有兩條業(yè)務(wù)線：一是早期的平衡車業(yè)務(wù)，二是新成立的機器人研發(fā)中心。我入職后參與了一個和英特爾合作的項目，目標(biāo)是開發(fā)家用消費機器人。
但客觀來說，早期的家用消費機器人項目不算很成功，后續(xù)嘗試的配送機器人領(lǐng)域也是如此。我們在行業(yè)內(nèi)持續(xù)探索可行的應(yīng)用場景，直到2019年才真正發(fā)現(xiàn)割草機器人的市場機會，決定要做這個事情。
做出這個判斷，主要基于兩點：一是歐美家庭普遍擁有花園，傳統(tǒng)草坪打理方式繁瑣，存在明確需求；二是當(dāng)時埋線式割草機器人已有一定市場基礎(chǔ)，但用戶體驗亟待升級。我們隱約看到這個賽道的潛力，憑借行業(yè)經(jīng)驗判斷方向是正確的，只是當(dāng)時不清楚市場規(guī)模究竟有多大。
智東西:未嵐大陸剛成立的時候，您是怎么樣去開展工作的？
任冠佼：未嵐大陸剛成立時，更像九號內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。九號的文化比較開放、鼓勵探索，但割草機器人品類比交通品類規(guī)模小，管理層糾結(jié)了很久。我從2019年開始看到這個方向，第一次去找九號產(chǎn)品委員會（IPMT）時，我在會上講，下面都沒人聽，委員會就讓我去做調(diào)研。
我當(dāng)時純研發(fā)出身，不懂市場，就找了在UCLA讀MBA的師兄，讓他幫忙找了很多行業(yè)研究報告，發(fā)現(xiàn)歐美割草設(shè)備的規(guī)模和家庭草坪市場規(guī)模都很大。
接著要做用戶調(diào)研，但是我當(dāng)時也不會。我就注冊了問卷星，找海外留學(xué)工作的朋友填寫，發(fā)現(xiàn)大家雖然沒聽過割草機器人但很感興趣。不過現(xiàn)在來看，當(dāng)時還找錯用戶了，因為我找的人多是澳洲和北美的。
同時，我還要負(fù)責(zé)研發(fā)，帶領(lǐng)三四個人的小團隊，用配送機器人的底盤焊車架、裝電池，當(dāng)時團隊沒人懂算法，就用MATLAB跑算法，離線跑完后導(dǎo)到單片機里，拍了demo視頻。
我拿著這個視頻到產(chǎn)品委員會上，告訴他們，與現(xiàn)有埋線割草機器人方案相比，我們哪怕用MATLAB也做得更好。現(xiàn)在回想這個場景，有點像創(chuàng)業(yè)找投資。
當(dāng)時覺得，集團能在供應(yīng)鏈、人員和渠道等方面給予支持，雖然現(xiàn)在來看渠道方面不是很多，因為割草機的渠道相對獨立一些。但是我們那會兒找供應(yīng)鏈談合作的時候，對方聽說是九號的團隊，基本都會愿意和我們合作，這樣能夠支撐我們慢慢把事情做起來。
智東西：之前在九號做平衡車、兩輪電動車的經(jīng)驗，對現(xiàn)在的項目有幫助嗎？
任冠佼：具體經(jīng)驗復(fù)用不算多，但團隊里有一批做過量產(chǎn)和產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的人，在工程化落地這塊趟過不少坑，所以從產(chǎn)品設(shè)計到量產(chǎn)實現(xiàn)，我們比很多創(chuàng)業(yè)公司更順。
智東西：當(dāng)時國外的傳統(tǒng)割草機器人玩家發(fā)展得怎么樣？
任冠佼：富世華作為割草機器人的發(fā)明者，從2000年左右便開啟相關(guān)研發(fā)工作，至2019年已積累近20年技術(shù)經(jīng)驗。但早期機型采用埋線式設(shè)計，需要在草坪中埋設(shè)邊界線，缺乏智能性。機器運行時僅能在草坪內(nèi)隨機行走，遇到邊界線就需要轉(zhuǎn)向。
為什么要做成這種形式呢？我們思考后發(fā)現(xiàn)，這本質(zhì)上屬于移動機器人的導(dǎo)航技術(shù)問題。從學(xué)術(shù)層面來看，完整的移動機器人導(dǎo)航需解決三大核心問題：定位（我在哪）、決策（我要去哪）、控制（怎么去）。
而傳統(tǒng)埋線式方案的技術(shù)缺陷在于：它不知道自己在哪，也不知道要去哪，只能實現(xiàn)基礎(chǔ)的控制——碰到邊界線后掉頭，這是機器人導(dǎo)航控制問題的不完整解決方案。
所以我們認(rèn)為，只要從技術(shù)層面系統(tǒng)性解決導(dǎo)航問題，用戶體驗就能實現(xiàn)大幅提升。而從商業(yè)層面來看，掃地機器人已經(jīng)驗證了這一技術(shù)路徑是可行的。
掃地機器人采用室內(nèi)激光SLAM定位導(dǎo)航技術(shù)后，市場已呈現(xiàn)快速增長態(tài)勢，所以這項技術(shù)肯定也可以用到割草機器人上，但核心挑戰(zhàn)在于室外定位技術(shù)的突破。
如今看來，RTK結(jié)合視覺與激光SLAM的方案已成為相對完善的技術(shù)路徑，但在我們啟動自研之前，RTK主要應(yīng)用于測繪等專業(yè)領(lǐng)域，沒有被應(yīng)用到消費級機器人或消費電子領(lǐng)域中。
當(dāng)時，很多芯片廠商都覺得不可置信：他們覺得像“蔚小理”這類技術(shù)實力雄厚的車企都還沒能做出來，為什么你們可以？但事實證明，通過核心技術(shù)的集成化設(shè)計與批量化落地，我們成功將其應(yīng)用于消費級產(chǎn)品。
智東西：未嵐大陸能從九號孵化出來，除了您敏銳的商業(yè)嗅覺，還有沒有其他原因？
任冠佼：其實當(dāng)時九號孵化了4個項目，其他3個都失敗了，都是不同方向的。
未嵐大陸能發(fā)展到今天，關(guān)鍵在于市場方向明確。我們從早期就看清了市場規(guī)模，只要方向確定，技術(shù)就能搭建起來。如果其他3個項目猜中了方向，可能成功的就是它們了。
智東西：未嵐大陸是從九號孵化出來的一個很成功的項目，這是否就是九號集團本身成長的路徑？就像一棵樹生長出各個枝丫一樣。現(xiàn)在為什么還沒有看到更多的新項目成長出來？
任冠佼：可能那段時間集團戰(zhàn)略和產(chǎn)品線確實處于較發(fā)散的階段，而現(xiàn)在更傾向于聚焦主航道業(yè)務(wù)。
三、做硬件生意必須能力全面，沒有劣勢
智東西：在國外用的是Segway品牌嗎？
任冠佼：不是，現(xiàn)在是Segway和Navimow兩個品牌一起用。Segway在海外有比較高的品牌知名度，對于我們做業(yè)務(wù)拓展、打開用戶市場幫助很大。Navimow則是區(qū)別于其它的Segway產(chǎn)品，展現(xiàn)出我們聚焦園林行業(yè)的屬性。
但我們當(dāng)時有一個顧慮，Segway在國外主打平衡車、滑板車這些短途交通工具，用戶群是年輕、喜歡探索的人。而割草機器人的用戶是中年中產(chǎn)，兩者群體不一樣。如果不區(qū)分，大家會不會搞混Segway到底是什么？
經(jīng)過內(nèi)部的嚴(yán)肅討論，我們還是傾向于利用Segway的品牌認(rèn)知度去打開市場。并且，Segway本身也有很長的機器人研發(fā)歷史，有這個基因在，主打的專業(yè)與探索和我們的產(chǎn)品在內(nèi)核上也是一致的，所以最開始就用Segway品牌。
智東西：與國內(nèi)其他割草機器人廠商相比，未嵐大陸的核心壁壘是什么？
任冠佼：主要有兩方面核心壁壘：
第一，始終傾聽用戶聲音，這是我們最核心的價值觀。我們并非單純?yōu)榱速嶅X，而是真心想從根本上為用戶解決問題，做“真正有用、不吹概念的機器人公司”。
我們會通過很多渠道獲取用戶反饋，社媒上有專門的用戶運營團隊，會和KOL以及核心用戶互動?，F(xiàn)在國外有一群死忠粉，整天給我們提建議，追問下一代產(chǎn)品的情況。另外，銷售端也會反饋很多聲音。
但最核心的，還是產(chǎn)品經(jīng)理要把自己代入使用場景，思考到底能為用戶創(chuàng)造什么價值。所以我們不著急擴品類，而是想深耕這個領(lǐng)域。我們有一長串的需求列表，排期已經(jīng)排到了兩年以后了，有很多問題都等著我們?nèi)ソ鉀Q。
第二，做硬件生意必須能力全面，說白了就是沒有劣勢。硬件研發(fā)涉及的面太廣了：ID設(shè)計、結(jié)構(gòu)、硬件、嵌入式、系統(tǒng)軟件、算法、APP……哪一環(huán)都不能掉鏈子。
供應(yīng)鏈方面，國內(nèi)傳統(tǒng)園林工具廠商的供應(yīng)鏈能力很強，我們在這方面也不弱；渠道端線上線下都得打通，實現(xiàn)全渠道覆蓋。
硬件生意就是這樣，增長不像互聯(lián)網(wǎng)那么爆發(fā)式，但一旦把研發(fā)、供應(yīng)鏈、渠道、品牌這些全鏈條能力建起來，就形成了真正的壁壘。
智東西：作為九號子公司，未嵐大陸在供應(yīng)鏈、渠道、技術(shù)或者產(chǎn)品研發(fā)這些方面，會和九號怎么協(xié)同？
任冠佼：說實話，協(xié)同并不多。知識層面肯定有協(xié)同，比如團隊的能力是在原來九號的體系架構(gòu)里培養(yǎng)的，方法論高度復(fù)用，像做產(chǎn)品的IPD流程、供應(yīng)鏈管理方法都是統(tǒng)一的，渠道開拓策略也會咨詢九號相關(guān)人員的經(jīng)驗。
但實際操作時沒直接復(fù)用資源，很多都是我們重新開拓的。比如九號在海外的渠道資源更多集中在消費電子領(lǐng)域，像滑板車是在MediaMarkt這類大賣場中售賣，而割草機器人走的是OBI這種園林工具DIY超市。渠道完全不同，但開拓渠道的方法論是一樣的。
智東西：未嵐大陸現(xiàn)在團隊規(guī)模怎么樣？
任冠佼：大概幾百個人，研發(fā)人員大概占六七成。國內(nèi)員工占大多數(shù)，國外主要是負(fù)責(zé)銷售和營銷的團隊。
我們在國外有本地員工，但比例還不高。其實歐美市場差異挺大的，歐洲本身就是多個國家組成，對我們接受度還蠻高，只要產(chǎn)品有優(yōu)勢，中國人去開拓市場、進(jìn)渠道沒那么難。
但美國市場用戶認(rèn)知還處于早期，不像歐洲本身智能割草機的滲透率就很高，美國大多數(shù)家庭還不知道這個品類的存在和價值，因此渠道的開拓還有賴于銷售人員面對面的演示和講解，所以團隊中以本地員工為主。
智東西：未嵐大陸大部分的產(chǎn)品價格都是集中在1200歐到2500歐的區(qū)間，后來又推出了千元以下的產(chǎn)品，當(dāng)時是出于怎樣的考慮？
任冠佼：首先產(chǎn)品線肯定覆蓋全價位段，從高價到低價滿足不同需求，今年我們也推出了更高端的型號來豐富產(chǎn)品矩陣。
另外，手推割草機價格在300歐元或美元左右，所以割草機器人也不應(yīng)該定價過高，要讓更多人能用得起。
現(xiàn)在市場上已經(jīng)有品牌把價格做到七百多歐元，我們在剛剛過去的亞馬遜PrimeDay促銷活動中也是首次把價格拉到了699歐元，可以看出價格戰(zhàn)已經(jīng)打響。
但我們憑借不錯的利潤空間和經(jīng)過市場檢驗的產(chǎn)品質(zhì)量，還是能夠占得先機。這次PrimeDay活動，我們也是在美國、德國、法國、意大利、瑞典和比利時這六個國家的亞馬遜站點都取得了割草機器人類目的銷量冠軍。
四、美國市場不好做，用戶接受度處于早期階段
智東西：目前國內(nèi)布局割草機器人的企業(yè)，一類是蘇州以傳統(tǒng)硬件制造思路為主的OPE廠商，另一類是深圳用機器人的思路做產(chǎn)品的企業(yè)。未嵐大陸風(fēng)格更傾向于哪種？
任冠佼：從本質(zhì)而言，未嵐大陸仍是一家機器人公司。核心團隊都具備機器人領(lǐng)域?qū)I(yè)背景，一直聚焦機器人技術(shù)賽道。我們和純粹的做跨境出海的商業(yè)邏輯不太一樣——我們采用線上線下融合的打法，并非通過多品類快速上量。在未來600萬至800萬臺的市場規(guī)模中，我們想要從用戶體驗的角度，把產(chǎn)品做得更好。
割草機器人和掃地機器人不太一樣，掃地機器人屬于室內(nèi)的勞動，對用戶來說需求痛點相對較弱，用戶還是比較可以接受自己在屋里開著空調(diào)、吹著風(fēng)扇掃掃地。
但是割草機器人是在室外的環(huán)境中運行，在大太陽底下手動推割草機的戶外勞動體驗極差，用戶對自動化設(shè)備的需求更為迫切。
在室內(nèi)清潔場景中，掃地機器人只能作為全屋智能體系中的一部分，主要和多設(shè)備進(jìn)行協(xié)同，很難成為全屋智能的中心；但是在庭院場景中，如果割草機器人能夠完成解決其中的各種需求，我覺得它就很可能成為一個室外智能生態(tài)的中心。
具體來說，邊緣修剪上，現(xiàn)有割草機器人完成作業(yè)后，草坪邊緣常留有雜草。為此我們今年推出了打邊配件，但橫向打邊后仍存在縱向縫隙（如草與路牙子間隙）的清理難題，尤其針對結(jié)縷草等匍匐生長的草種，清理難度更大。
草坪灌溉需大量水源，怎么通過機器人把澆水這件事一起解決了，也是需探索新的技術(shù)路徑。
我去年去美國的時候，發(fā)現(xiàn)美國有很多服務(wù)商專門上門給用戶草坪做施肥、打藥、除蟲的工作，但是不做割草，用戶在這方面的需求也很迫切。
所以，庭院草坪還有非常多值得深挖的技術(shù)痛點和服務(wù)場景。
智東西：說到去美國，美國市場好做嗎？
任冠佼：不好做，因為用戶接受度還處于早期階段。但在歐洲市場，我們某種程度上要感謝富世華，它作為非常優(yōu)秀的早期入局者，已經(jīng)深耕這個市場二十多年，幫我們完成了基礎(chǔ)的用戶教育，讓消費者知道割草機器人是什么、能解決什么問題。
去年我們在法國做過調(diào)研，90%-95%的用戶都聽說過割草機器人，唯一的問題就是買還是不買。他們不買可能只是擔(dān)心信號問題或割草質(zhì)量，但至少知道這個產(chǎn)品存在。在歐洲，我們只需要說一句話，那就是“我們的產(chǎn)品比別人更智能、更好用”。
但美國市場不同，我們得說兩句話，要比在歐洲多說一句“割草機器人到底是什么”。我們?nèi)チ撕芏嗾箷?，在跟消費者聊天時，很多人會問“這是不是室外版的Roomba（美國iRobot公司推出的掃地機器人品牌）？”
富世華在美國做得也表現(xiàn)一般，因為歐洲早期的埋線式方案依賴大量經(jīng)銷商渠道，比如一些小零售門店會去幫用戶安裝產(chǎn)品、解決各種問題，但美國這種渠道并不發(fā)達(dá)，導(dǎo)致用戶教育環(huán)節(jié)缺失。
智東西：北美對割草機器人的需求有什么差異？
任冠佼：有挺多方面的，比如面積更大、草種也不一樣。
智東西：你們在美國市場的推進(jìn)策略大概是怎樣？
任冠佼：肯定會持續(xù)加大投入，重點做這個市場，不過也不指望它一下子爆發(fā)。雖然每年可能有100%的增速，但基數(shù)太小，所以相比歐洲占比沒那么高。
智東西：美國市場的關(guān)稅影響大嗎？
任冠佼：原來關(guān)稅是7.5%，這輪調(diào)到37.5%了，成本漲了不少，影響挺大的，所以得考慮全球供應(yīng)鏈布局。
現(xiàn)在供應(yīng)鏈以國內(nèi)為主，我們正在考慮海外建廠，布局供應(yīng)鏈資源。海外建廠的選址，我們還在評估中，只能先找相對成熟的地方。
智東西：在歐洲，你們做得最成功的是哪些國家？
任冠佼：那肯定是德語區(qū)的國家。
智東西：以德國為例，你們是怎么鋪市場的？有沒有零售店的概念？
任冠佼：有的，分四種渠道類型。第一種是零散的夫妻店，量不少，我們做得挺好，主要靠代理進(jìn)入；第二種是區(qū)域性的經(jīng)銷商連鎖門店；第三種是OBI那樣的連鎖大賣場，OBI在德國有300家店，談成后就能覆蓋全部門店；第四種是CE賣場，偏3C電子類的渠道，不過現(xiàn)在量不多，還在探索中。
五、馬斯克為什么愿意睡工廠里？因為機會是最吸引人的
智東西：從技術(shù)工程師、產(chǎn)品經(jīng)理成長為公司操盤手，您的管理風(fēng)格是怎么樣的？
任冠佼：整體上，我們保持就事論事的節(jié)奏，但也不能完全拉平討論。不過我反思自己做得不好的地方，就是參與細(xì)節(jié)太多，導(dǎo)致戰(zhàn)略投入有時保守。這是最近在復(fù)盤調(diào)整的點——工程師出身容易鉆細(xì)節(jié)，但現(xiàn)在得更多思考公司戰(zhàn)略。
智東西：這兩年，科技公司的人才爭奪都達(dá)到了新高度，未嵐大陸希望吸引的是怎樣的人才？
任冠佼：我們首先看重思想開放的人，愿意接受批評并持續(xù)進(jìn)步，就像華為強調(diào)的“堅持自我批判”，雖然我們沒那么極致，但能夠持續(xù)學(xué)習(xí)與進(jìn)步是最重要的。
此外，我們更傾向于學(xué)習(xí)能力強、勇于承擔(dān)更多責(zé)任的人。后面一點指的是拒絕“這事不歸我管”的心態(tài)，哪怕當(dāng)下不具備能力，也會通過自學(xué)、協(xié)作等一切方式突破邊界達(dá)成目標(biāo)。
智東西：未嵐大陸最吸引這類人的點在哪里？
任冠佼：我覺得是機會。就像我自己，當(dāng)有機會參與到一個未來可能達(dá)到千億規(guī)模、能在其中占據(jù)幾百億市場份額的事業(yè)，并且這個事業(yè)是由自己主導(dǎo)創(chuàng)造時，這種機遇本身就是可遇不可求的，遠(yuǎn)非單純的物質(zhì)激勵能替代。
這就是為什么馬斯克會愿意睡在工廠里，對吧？當(dāng)然，我們不要求每個員工都能有這樣的狀態(tài)。但這種創(chuàng)造未來的可能性，對人才來說才是最根本的吸引力。
而且我們作為九號內(nèi)部孵化的項目，本身就有探索新方向的基因，也會鼓勵員工以各種方式挖掘新機會點。另外，集團賬上有錢，家底殷實，不缺資源，缺的就是愿意加入并落地執(zhí)行的人才。
智東西：從5到10年的長期視角看，未嵐大陸想成為怎樣的企業(yè)？
任冠佼：想成為一家不炒概念、真正聚焦用戶需求并創(chuàng)造價值的機器人公司。
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