流量紅利見頂、價格戰(zhàn)內卷，企業(yè)如何跳出紅海？灰度認知社提出“新藍海戰(zhàn)略”：用一元聚焦、二元雜交、多元新物種三層創(chuàng)新，重新定義圈層、場景與痛點，讓品牌在寒冬中找到增長突破口。

經(jīng)濟下行周期，幾乎所有單一市場，都是紅海競爭。那現(xiàn)在還有藍海市場么？我們的結論是藍海市場很難找到，但是新藍海戰(zhàn)略依然存在。且聽我們細細道來。

一、新藍海戰(zhàn)略的基本概念

我們簡單粗暴地把新藍海戰(zhàn)略分為：

一元創(chuàng)新、二元創(chuàng)新和多元創(chuàng)新三大類。

一元創(chuàng)新，通常指的是聚焦戰(zhàn)略。

二元創(chuàng)新，通常指的是雜交戰(zhàn)略。

多元創(chuàng)新，通常指的是新物種戰(zhàn)略。

二、新藍海戰(zhàn)略：一元創(chuàng)新

一元創(chuàng)新，我們說的是聚焦戰(zhàn)略。不同于以往的產(chǎn)品聚焦、行業(yè)聚焦，現(xiàn)在更多的是圈層聚焦、場景聚焦、痛點聚焦。

（一）圈層聚焦

比如：B站，是核心圈層聚焦在Z世代年輕群體的ACG文化平臺。

比如：始祖鳥，是核心圈層聚焦在專業(yè)戶外運動愛好者的運動奢侈品。

比如：小米，是核心圈層聚焦在年輕人第一部的高性價比產(chǎn)品。

通常我們會誤以為，圈層聚焦就做不大。但是大家會驚奇地發(fā)現(xiàn)，上面3個品牌都破圈了。除了核心圈層，還泛化成了大眾消費。

（二）場景聚焦

比如：Insta360，聚焦在全景拍照。

比如：Lululemon，聚焦在瑜伽場景。

比如：LIVALL，聚焦在騎行智能頭盔。

大家會驚奇地發(fā)現(xiàn)，他們賣的不是產(chǎn)品，而是？

比如：消費者并不需要全景相機，他們需要的快速分享到社交平臺的炫酷視頻。

比如：消費者并不需要瑜伽褲，他們需要的是品質生活的身份認同。

比如：消費者并不需要騎行智能頭盔，他們需要的是騎行中的智能安全和智能生活。

（三）聚焦痛點

比如：妙可藍多的奶酪棒，用關聯(lián)營銷（放學回家，奶酪棒），抓住了家長接孩子放學，孩子肚子有點小餓，需要補充點能量，又不能多吃的痛點。

比如：戴森吹風機，用先進的數(shù)字馬達技術，解決了傳統(tǒng)吹風機傷頭發(fā)、噪音大、干發(fā)慢的痛點。

比如：云南白藥創(chuàng)可貼，“有藥好的更快些”，就是抓住了小傷口管理上，除了止血，還有疼痛、炎癥等痛點。

小結一下：一元創(chuàng)新，我們往往要對市場、賽道進行重新定義和切割，把品牌和產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢發(fā)揮到極致，打造出一個小池塘的大領主，先做小做強，最終還能成功破圈，做多做大。

三、新藍海戰(zhàn)略：二元創(chuàng)新

二元創(chuàng)新，就是雜交戰(zhàn)略。這里我們來介紹10個小分類。

（一）兩極決策

我們知道，以前內衣最大決策點是維密代表的性感，后來美國三愛內衣等眾多品牌主打舒適感，并將舒適打成了最大決策點。這樣，就形成了兩極化的客戶決策點，要么性感，要么舒適。

性感往往就是有型承托，就需要鋼圈硬支撐，缺點就是不舒適；舒適往往就是無托的背心式文胸，沒有承托力，長期對身體結構不好。

那么有沒有中間地帶呢？有的，叫軟支撐。它就是介于舒適和性感之間的客戶決策點?，F(xiàn)在，包括軟支撐在內的無托文胸，發(fā)展勢頭強勁。

（二）兩個市場

我們知道女裝市場，通常分為少淑、中淑、大淑三個分類。這個分類之間的結合部，還有沒有藍海機會呢？答案是有的。

比如：AWproject輕奢設計師女裝品牌，就切入了中淑和大淑之間的斷層市場，在視覺上形成了品類高辨識度（區(qū)別于快時尚和傳統(tǒng)輕奢女裝）和獨特的設計語言（有溫度有藝術的設計感），最近勢頭正勁。

（三）兩個場景

最近星巴克傳出了要出售中國區(qū)業(yè)務，先不管它業(yè)績如何。它成功的營銷，莫過于“第三空間”的公關戰(zhàn)役了。

所謂第三空間，就是把工作和家庭兩個場景，既關聯(lián)上，又區(qū)別開。同時，還暗示是白領階層的非正式會客、臨時辦公場所。價值體感，一下子就拉上去了。

（四）兩個嫁接

作為星巴克最強勁的對手，瑞幸咖啡在起盤的時候，除了價格低，其它方面的核心能力和競爭優(yōu)勢并不大。而且咖啡是外來產(chǎn)品，一個中國品牌天生就有價值缺陷。

可是，外來產(chǎn)品和中國人的口味，能不能進行嫁接呢？外國咖啡+中國人喜好牛奶，那就是聚焦奶咖賽道。從生椰拿鐵、絲絨拿鐵，到醬香拿鐵、抓馬西瓜拿鐵，打出了“基本盤+流量款+利潤款”的產(chǎn)品組合，把拿鐵強化成了消費者的心智品類。

（五）兩個定位

波司登作為冬季羽絨服的領先品牌，竟然也推出夏季的防曬衣了，這個就完全不符合傳統(tǒng)定位理論了。

三只松鼠，不僅賣堅果，還賣沙琪瑪、高蛋白肉脯、手撕面包、辣鹵、千層吐司、蛋黃酥等，它究竟是品牌零售公司？還是供應鏈公司？這個也是完全不符合傳統(tǒng)定位理論。

（六）兩種價格

價格，就是戰(zhàn)場，可守可攻。

比如：早年華為+榮耀，高低搭配；小米+紅米，高低搭配。與其讓別人來打我們，不如我們自己用兩個價格帶，來左右互搏，更重要的是不讓競爭對手做大。

當年的青花郎，就是看到茅臺把價格拉到過快過高，在1000元左右的次高端價格帶，造成品牌沼澤地，成功地既借茅臺價格力，又錯位地殺入醬香市場。

（七）兩種價值

法國奢侈品童裝Bonpoint，既有0-14歲童裝產(chǎn)品線，又生產(chǎn)療愈經(jīng)濟的全年齡段美容香芬等產(chǎn)品。它是一個生活方式品牌，后者占到約30%收入。這就是典型的產(chǎn)品價值二維化，從功能價值覆蓋到精神價值。

（八）兩種業(yè)態(tài)

米其林，就非常有意思。它跨越了貨架商業(yè)和內容商業(yè)（這個往往是互聯(lián)網(wǎng)品牌的強項）。米其林在貨架商業(yè)的產(chǎn)品，是輪胎；它在內容商業(yè)的產(chǎn)品，是米其林餐廳。

這是兩個完全不搭的業(yè)態(tài)。實際效果就是米其林的曝光量是其它輪胎品牌的200%。在流量成本上，是暴打加碾壓。

同理，我們看到韓束，在抖音里做定制短劇，結果成為抖音美妝TOP1。這也是兩種業(yè)態(tài)。

（九）兩個賽道

全球快剪品牌QBHouse，它說自己不是理發(fā)行業(yè)，而是時間管理行業(yè)。為什么？它說“我們給你節(jié)省的50分鐘，要比節(jié)省的5000日元，還要值錢？”

一下子就把消費者從價格敏感型客戶，拉升到價值認可型客戶，擊穿了日本這樣的傳統(tǒng)社會的傳統(tǒng)認知（便宜無匠心無好貨）。

這是兩個賽道。換賽道，往往威力巨大。

（十）兩個盤口

前面我們介紹了雙定位，很多人不能理解背后的底層邏輯。其實，一部分原因，是兩個盤口。一個是基本盤，另一個是增長盤。

基本盤，要價值銳利；

增長盤，要打法犀利。

這樣的企業(yè)太多了，就不舉例了。這也是經(jīng)濟下行周期，必會的基本生存技巧。

小結一下：關于二元創(chuàng)新，我們一口氣寫了10種，不能再寫了。就是一句話：方法總比困難多。

四、新藍海戰(zhàn)略：多元創(chuàng)新

到了多元創(chuàng)新，基本上100%都是商業(yè)新物種了。

比如：胖東來，按照它的市場地位和品牌影響力，不應該客戶復購率這么高（都成線下大私域了），也不應該社會話題這么多（都成社會地標了）。它在零售商場中鶴立雞群，是一個商業(yè)新物種，問題是新在哪呢？誰來說說？

比如：蘋果手機，就不是一個產(chǎn)品，它是一個商業(yè)生態(tài)。在建立之初，非常脆弱，一旦建立起來，就太可怕了。它強大的商業(yè)主權，時時刻刻都在收商業(yè)稅。競爭壁壘太高了。

比如：安踏，就是一個強大的多品牌矩陣。子品牌比主品牌的勢能還大，多個子品牌火力交叉覆蓋多個細分客群。對于競爭對手來說，這仗就沒法打了。

還有很多商業(yè)新物種，就不展開介紹了。因為是商業(yè)新物種，長出了新的核心能力，一下子競爭烈度就降低了，這不一出手就是活在藍海中了么？

五、總結

現(xiàn)在經(jīng)濟下行，流量紅利消失，當年很多的打法現(xiàn)在都失效了，遍地都是紅海，除了卷就是卷。

在卷價格之外，我們還能不能卷價值？

在功能價值之外，我們還能不能價值更銳利？

在產(chǎn)品渠道之外，我們還能不能打法更犀利？

在紅海市場之外，我們還能不能找到新藍海戰(zhàn)略？

新藍海戰(zhàn)略，沒那么簡單。

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