21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者鄭植文
時值2025年年中，上汽大眾總經(jīng)理陶海龍代表執(zhí)管會向中高層員工發(fā)布了一封內(nèi)部信，《21汽車·一見Auto》獨家獲悉了這封信的內(nèi)容。
在這封信里，陶海龍肯定了上汽大眾2025年迄今取得的成績、指出了公司現(xiàn)階段面臨的挑戰(zhàn)，并給出了上汽大眾在“2026產(chǎn)品大年”來臨之前必須要做好的“三件大事”。
2025年上半年，上汽大眾累計終端銷量52.3萬輛，同比增長2.3%；其中6月達(dá)到9.6萬輛，同比增長15.1%，位列國內(nèi)廠商第六，在銷量與增速都領(lǐng)跑合資車企。
同期，廣汽豐田銷量為36.42萬輛，同比微增0.6%；上汽通用銷售24.51萬輛，同比增長8.6%；東風(fēng)日產(chǎn)銷售25.7萬輛，同比下滑24.9%；廣汽本田同比下滑25.6%至15.5萬輛。
尤其在燃油車方面，今年上半年，上汽大眾旗下朗逸、帕薩特、途觀三大車型累計銷量分別為13.69萬輛、11.51萬輛、9.11萬輛，分別斬獲上半年轎車、中型車、中型SUV燃油車零售銷冠。在這背后，上汽大眾旗下新款帕薩特、途觀L、途昂為代表的Pro家族，搭載了大眾與大疆針對中國特殊路況聯(lián)合開發(fā)的IQ.Pilot智駕系統(tǒng)。
陶海龍說：“我們在燃油車市場份額的提升，源于全體同仁的辛勤付出。大家齊心協(xié)力專注于可持續(xù)解決方案，材料成本與結(jié)構(gòu)成本得到優(yōu)化?！?/p>
然而，上汽大眾也清醒地意識到，“遺憾的是，我們尚未達(dá)成預(yù)期的財務(wù)目標(biāo)?！碧蘸｝堅趦?nèi)部信中指出，“為此，我們必須擰成一股繩，直面出擊，迎接挑戰(zhàn)?！?/p>
2026年是上汽大眾的產(chǎn)品大年，有將近7款新能源產(chǎn)品下線，陶海龍在內(nèi)部信中稱，“我們預(yù)計，伴隨2026/2027年的產(chǎn)品組合轉(zhuǎn)型，我們的市場競爭力將重獲動力，屆時收入和盈利能力也將步入積極向好的軌道?！?/p>
在“產(chǎn)品大年”到來之前的“過渡之年”，上汽大眾為2025年制定的銷量目標(biāo)較為穩(wěn)健——全年銷量目標(biāo)在120萬輛，與2024年的銷量持平。但從上半年的成績來看，上汽大眾的完成率為43.6%。要想完成預(yù)期目標(biāo)、順利過渡，陶海龍?zhí)岢錾掀蟊娊酉聛肀仨氉龊谩叭笫隆薄?/p>
聚焦產(chǎn)品組合，評估制勝潛力
陶海龍?zhí)岢龅牡谝徽惺?，“聚焦產(chǎn)品組合，評估每個項目在銷量與盈利能力上的制勝潛力。”
盈利能力的提升，歸根到底是產(chǎn)品力的提升。陶海龍在內(nèi)部信中說：“上汽大眾要在保證一貫的大眾品質(zhì)與安全的前提下，以具有市場競爭力的成本，顯著提升的軟件與技術(shù)系統(tǒng)能力，獲得消費者的青睞?！?/p>
2026年是上汽大眾的產(chǎn)品大年，有將近7款新能源產(chǎn)品下線，包括2款基于CMP平臺的純電動車型、3款插電式混動車型，并將首度推出2款增程式車型。但在2026年產(chǎn)品集中上市之前，上汽大眾沒有坐以待斃，而是在智能化領(lǐng)域牽手本土供應(yīng)商。
今年以來，上汽大眾根據(jù)不同產(chǎn)品選擇了不同的合作伙伴。例如，新款帕薩特、途觀L、途昂為代表的Pro家族，搭載了大眾與大疆針對中國特殊路況聯(lián)合開發(fā)的IQ.Pilot智駕系統(tǒng)；上汽奧迪A5L則引入了華為智駕，這是奧迪首次在燃油車上使用中國智駕方案，也是BBA率先擁抱中國本土化技術(shù)的代表；即將推出的全新奧迪字母標(biāo)的首款新車和首款增程產(chǎn)品將會使用Momenta的智駕技術(shù)。
《21汽車·一見Auto》了解到，8月中旬，奧迪與上汽合作的新項目首款車AUDIE5Sportback即將上市，“這款車考慮了中國市場的需求和變化，在研發(fā)調(diào)制過程中新增諸多配置?！敝槿耸扛嬖V《21汽車·一見Auto》。
這款新車可選800V快充系統(tǒng)，百公里加速最快進入“3秒俱樂部”，中高配版本能實現(xiàn)城市NOA能力。這些指標(biāo)都是國內(nèi)新能源車型當(dāng)下比拼的重點。
盈利能力的提升，還需要確保穩(wěn)定的市場價格。陶海龍指出，“配合有效的市場營銷活動，確保穩(wěn)定的市場價格，并逐步向競爭對手的盈利水平看齊，最終實現(xiàn)凈收入的增長。”
在價格方面，最早應(yīng)用“一口價”的合資車企是上汽大眾，去年成都車展上，途岳新銳以一口價7.99萬元起上市?！耙豢趦r”在用戶端消除了價格信息差，省去用戶貨比三家、去不同經(jīng)銷商處詢問折扣力度的成本和顧慮；同時，也讓經(jīng)銷商回歸營銷的本質(zhì)，將關(guān)注度更多放在服務(wù)上。陶海龍對一口價的要求是一步到位，“最好一到兩年不要變。”
知情人士透露，上汽大眾最新的增程產(chǎn)品的毛利率要爭取達(dá)到理想汽車的水平，因此在扣除渠道、研發(fā)、營銷等影響毛利的因素外，要留出約10%的利潤空間。
優(yōu)化成本，再進一步
激烈的價格戰(zhàn)持續(xù)了兩年，降本增效是大多數(shù)車企提升經(jīng)營能力的必然選擇。
理想汽車講究一分錢的投入就要看到一分錢的產(chǎn)出，為了省錢，理想多款重磅車型都是在公司園區(qū)草坪上發(fā)布的；當(dāng)全年銷量目標(biāo)下調(diào)后，理想內(nèi)部進行了費用預(yù)算縮減，幅度達(dá)20%。吉利的方式是重組整合，回歸“一個吉利”，其私有化極氪后，目標(biāo)是實現(xiàn)生產(chǎn)降本大于3%、研發(fā)優(yōu)化達(dá)到10-20%。
為了提高經(jīng)營質(zhì)量，去年7月，陶海龍履新上汽大眾總經(jīng)理后，也推行了一系列降本增效的革新舉措，比如通過降低開發(fā)許可費降低成本、將過去外包的部分研發(fā)工作向內(nèi)遷移等。
在內(nèi)部信中，陶海龍再次重申了進一步成本優(yōu)化的重要性，并且授權(quán)財務(wù)及銷售財務(wù)牽頭，主導(dǎo)2025年下半年的專項成本優(yōu)化與效率提升計劃，要求在7月底前建立清晰的管理與跟蹤機制，并向執(zhí)管會定期匯報進展，確保所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域都朝著明確、嚴(yán)格但公平的挑戰(zhàn)目標(biāo)邁進。
對于上汽大眾而言，降本增效的難點在于，需要在保證產(chǎn)品安全可靠的前提下提高技術(shù)的領(lǐng)先性和組織管理的高效，而不是簡單地進行材料降本。
一位上汽大眾高管曾向《21汽車·一見Auto》透露，為保證隱藏式門把手在事故后能順利打開，上汽大眾在增程車型上搭載了一套單車超過500元成本的備用電容系統(tǒng)。這是一筆“奢侈”的開銷。
“不一樣的企業(yè)它在定義產(chǎn)品、制造時，方法論是不一樣的。對我們來講，精密的機械的工藝，包括嚴(yán)苛的測試標(biāo)準(zhǔn)、完整完備的測試流程，我們是絕對不愿意去做任何的妥協(xié)的。”
陶海龍在信中強調(diào)，重中之重在于制定切實可行的措施，而非空喊口號；同時明確每項措施的負(fù)責(zé)人及其責(zé)任擔(dān)當(dāng)。
解放思想、打破常規(guī)、大膽思考
陶海龍還鼓勵上汽大眾員工，“解放思想，打破常規(guī)，大膽思考。”
過往的經(jīng)驗證明，創(chuàng)新式改革能讓上汽大眾在合資車企中脫穎而出。燃油車時代，當(dāng)上汽通用等一批合資車企陸續(xù)成立，并在10萬級別家庭用車市場推出別克賽歐、北京現(xiàn)代伊蘭特等“拳頭產(chǎn)品”，這使得一度獨領(lǐng)風(fēng)騷的桑塔納，市場份額從50%逐漸下降到30%。
為打破瓶頸，上汽大眾隨即推出兩款家轎新產(chǎn)品，分別是A級車?yán)室莺虰級車帕薩特領(lǐng)馭，并一改過去“從德國拿來什么就造什么”的方式，轉(zhuǎn)而開始培養(yǎng)自己的設(shè)計師。因此，這兩款新車一改桑塔納方正的外觀，顯得更加圓潤，也更符合國內(nèi)當(dāng)時的審美追求，被當(dāng)時的消費者熱捧。
新能源浪潮來襲，2020年10月，上汽大眾首款I(lǐng)D．家族純電動SUV產(chǎn)品ID.4X批量生產(chǎn)，上汽大眾試點了與新勢力直營模式接近的代理制，鋪開了專為新能源車銷售服務(wù)開設(shè)的ID.Store。上市兩年半來，上汽大眾ID．純電系列累計銷量突破了18萬輛，是當(dāng)之無愧的“合資電動銷冠”。
上汽大眾的銷量表現(xiàn)也離不開一系列智慧解決方案，為了持續(xù)提升用戶的滿意度，陶海龍為主的領(lǐng)導(dǎo)班子在今年年初花了三個月的時間，針對此前上汽大眾在營銷體系上的薄弱環(huán)節(jié)進行緊鑼密鼓地調(diào)研和分析，“我們通過加強數(shù)字化的營銷體系建設(shè)變強。”
上汽大眾率先改革經(jīng)銷商了考核制度，從以往關(guān)注批售轉(zhuǎn)為開始考核零售；經(jīng)銷商傭金和返利從過去和銷量掛鉤，改為把服務(wù)質(zhì)量的考核權(quán)重提高到50%以上；第三個指標(biāo)則是關(guān)注經(jīng)銷商的健康度，這些都是為明年新產(chǎn)品的推出做準(zhǔn)備。
在組織架構(gòu)上，上汽大眾第一次成立了圍繞用戶服務(wù)視角的部門，把散落在各個模塊的關(guān)于用戶的職能部門集合起來，避免三不管地帶，新部門的最主要的職責(zé)就是提升用戶的服務(wù)體驗。
這也與陶海龍在內(nèi)部信中的提醒不謀而合，：“企業(yè)的整體利益必須優(yōu)先于個別部門的局部利益，避免成本僅在部門間轉(zhuǎn)移?！彼赋觯泄芾碚咴趯徱暪ぷ鲿r，必須運用“ABC金字塔”原則，ABC分別是法律要求、業(yè)務(wù)必需、錦上添花，并作出艱難抉擇。
這些舉措帶來的益處不僅在于短期效益，上汽大眾預(yù)計，伴隨2026/2027年的產(chǎn)品組合轉(zhuǎn)型，其市場競爭力將重獲動力，屆時收入和盈利能力也將步入積極向好的軌道。
但通往遠(yuǎn)大目標(biāo)的基礎(chǔ)是穩(wěn)健的行動，“行則將至，做則必成。”
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