“所有商業(yè)問題最終都能歸結(jié)為三個問題——你為誰解決問題？解決什么問題？為什么是你？”
文|《中國企業(yè)家》記者 鄧雙琳
編輯|馬吉英
頭圖攝影|佘貴森
見到關(guān)明生是在杭州螞蟻集團總部，他已經(jīng)76歲了，但看不到一絲“老者”的疲態(tài)——格紋西裝筆直、襯衫一絲不茍，眼神明亮?；貞浧鸷猛娴氖虑椋麜案吲d到幾乎跳起來”。
在我們見面前一天，阿里巴巴最新合伙人名單出爐，由此前的26人精簡至17人。
關(guān)明生在阿里時，阿里尚無“合伙人”的說法，但他曾是馬云口中“幫助阿里度過第一個寒冬的貴人”。
關(guān)明生曾在通用電氣工作了17年，2001年初正式加入阿里，出任總裁及COO。彼時互聯(lián)網(wǎng)正在經(jīng)歷泡沫破裂，阿里巴巴也正在生與死一線之間掙扎，阿里為關(guān)明生開出的年薪，甚至不及他過去的十分之一。
關(guān)明生上任前，阿里賬上有1000萬美元，但當(dāng)時人員成本高、商業(yè)模式不清晰，每個月至少要燒掉200萬美元，這意味著阿里僅有5個月活路。關(guān)明生成了一把鋒利的刀，上任后立刻開始“殺人放火”，一個月之內(nèi)將全球360多位員工裁減到150位，為阿里搶出18個月的時間窗口；他還在幾個月之內(nèi)砍掉競爭力不足的產(chǎn)品，只聚焦“中國供應(yīng)商”，讓阿里第一次迎來正現(xiàn)金流。
攝影：鄧攀
“我必須這么做。如果被感性驅(qū)動或者猶豫，阿里就餓死了?！标P(guān)明生坦言。后來，阿里員工把馬云稱作“阿里爸爸”，關(guān)明生則是“阿里媽媽”：爸爸是為了明天會更好，媽媽則是讓今日有飯吃，日日都有飯吃。
更為關(guān)鍵的是，關(guān)明生牽頭為阿里注入了“看不見的骨架”——價值觀和制度體系，這套骨架也在很長一段時間里成為阿里的核心驅(qū)動力。
2001年至2003年期間，關(guān)明生任職阿里巴巴總裁兼首席運營官，2004年擔(dān)任首席人力官，2008年開始任阿里巴巴B2B上市公司獨立非執(zhí)行董事，直至2012年6月公司私有化。
離開阿里后，關(guān)明生并未淡出商業(yè)江湖，他創(chuàng)辦咨詢公司，奔走在各個企業(yè)之間輔導(dǎo)。
他認(rèn)為，所有商業(yè)問題最終都能歸結(jié)為三個問題——你為誰解決問題？解決什么問題？為什么是你？想清楚這三個問題，很多難題會迎刃而解。
在關(guān)明生的新書《關(guān)乎天下3：創(chuàng)業(yè)者從起步到成功的關(guān)鍵》中，他以自身經(jīng)歷和早期阿里創(chuàng)業(yè)故事為例，深度拆解了企業(yè)應(yīng)如何突破困境、走出掙扎。
雖已近耄耋之年，關(guān)明生仍未想過退休，他天天做事、天天運動，力爭每一天都“不白活”。關(guān)關(guān)難過關(guān)關(guān)過，人生如此，創(chuàng)業(yè)亦如是——這是接受《中國企業(yè)家》訪談時，關(guān)明生最想傳達(dá)的思想內(nèi)核。
近年來，關(guān)于阿里價值觀產(chǎn)生了很多爭議，作為其締造者之一，他的回憶，是回溯到源頭的重要商業(yè)史資料：
52歲，馬云點燃了我創(chuàng)業(yè)的激情
2000年10月，我正式去阿里巴巴面試。在北京長富宮飯店，我見到了當(dāng)時的三個“O”——CEO馬云、CFO蔡崇信、CTO吳炯。
在此之前，我并不了解阿里巴巴。獵頭第一次打電話問我對這個公司有沒有興趣，聽到如此奇怪的公司名字，我下意識反問：“這是一家餐廳嗎？”對方說，不，這是一個新經(jīng)濟的創(chuàng)業(yè)公司。
當(dāng)時我52歲了，在GE（通用電氣）任中國區(qū)醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，自認(rèn)是一個“老經(jīng)濟時代”的人，對新經(jīng)濟一竅不通，阿里巴巴為什么找我？獵頭告訴我，創(chuàng)始人馬云比誰都懂新經(jīng)濟，他需要你這種有足夠經(jīng)驗的“老經(jīng)濟人”，幫他把這份創(chuàng)業(yè)變成一個偉大的公司。
馬云 來源：中企圖庫見到馬云后，我明白了獵頭口中的“他比誰都懂”——馬云對于互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)想令人嘆服，我們聊了三個多小時，聽他談?wù)撊绾斡没ヂ?lián)網(wǎng)去幫助商業(yè)、讓天下沒有難做的生意。我比馬云大16歲，比蔡崇信大15歲，按理說已經(jīng)過了容易熱血沸騰的年齡，但和他們聊起創(chuàng)業(yè)來，我似乎回到了大學(xué)剛畢業(yè)的時候，激動萬分、滿腔熱血。
后來馬云跟我說，當(dāng)時見面他一直在觀察我，看我進了飯店包間先把衣服疊好，又坐得很規(guī)矩，就知道“我和他完全不是一種人”，他比較隨意，需要一個能互補的人。北京見面后，馬云說，你應(yīng)該來杭州見見我們的團隊了。這是他的面試方式——能不能加入公司，不是他說了算，而是整個團隊說了算，只要有一個人對我印象不好，可能我都沒有辦法來到阿里。
12月份，馬云就讓蔡崇信在香港跟我聊合同，還帶了一個高盛的股東代表。當(dāng)時公司也沒錢，高盛的股東開門見山：“我們付不起你那么多錢，能夠給你的錢，連你上一份工作package（薪資）的十分之一都不到。但我們?yōu)榱税涯愕那熬昂凸镜那熬敖壴谝黄穑梢越o你這么多期權(quán)，你愿意嗎？”
我二話不說，拿過聘書就簽字了。Joe（蔡崇信）很驚訝，他說，還沒開始談判呢。我回他，你以為我會argue嗎？大家都笑了。
其實當(dāng)時很多大公司向我拋橄欖枝，身邊朋友得知我去了阿里巴巴，好多人不理解。他們說，“Savio，你慘了，互聯(lián)網(wǎng)的泡沫馬上要消失了，你進去可能就出不來了?！钡R云教會我反向思維——所有人都敢去做的時候，應(yīng)該就沒你的機會了；無人問津的時候，機會才會很大。
2001年1月8日，我正式上任。我和Joe兩個人坐經(jīng)濟艙從香港飛到杭州老機場，其實我在GE已經(jīng)很多年沒坐過經(jīng)濟艙了。我們倆打了個的士，去住一百二十塊錢的招商賓館，那個房間四面通風(fēng)，旁邊還有一條臭水溝。
我在這個賓館住了兩年，后來彭蕾（阿里巴巴創(chuàng)始人之一）實在看不下去了，勸我換一個賓館。我換了一個稍微好一點的賓館，每天貴了二三十塊錢。
說實話，這和我在香港的工作環(huán)境差別很大，但我沒有落差，因為我也是學(xué)徒出身，一路吃苦過來的。我小時候去英國的無線電公司做學(xué)徒，什么都要做，公司里的人早上那一杯茶全是我做的，每個人的口味是濃是淡、要不要加糖、要不要加奶，我都知道。
我來阿里，必須要拋開過去GE的一切。我需要以身作則告訴大家：我們是初創(chuàng)公司、我們是窮人，商業(yè)模式還在摸索，各方面都要花錢，不要去住一兩千塊錢的酒店。
我在阿里“殺人放火”的18個月
2001年的阿里巴巴，正站在生死邊緣——彼時互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，融資艱難，公司成立3年卻仍未找到穩(wěn)定盈利模式。于是我成了空降到阿里的一把刀，一把用來“殺人放火”的刀。
快上任前，馬云和我說：“Savio，我們很有錢，賬上還有1000萬美元?！辈坛缧篷R上接話，“但我們燒錢率很高?！蔽以贕E只聽過賺錢率，燒錢率是什么？蔡崇信回答很委婉，他說燒錢率就是把不賺錢換個說法，“每個月大概要燒掉200萬美元”。
我一下懵了，那賬上的錢只夠燒5個月?！癢ecan’tgoonlikethisanymore（我們不能再這樣下去了）！”我脫口而出。實際情況可能更糟糕，那些VC的耐心根本不可能等5個月，也許兩三個月看不到希望，就任由我們自生自滅了。
馬云反應(yīng)很快，他也意識到必須先停止燒錢。阿里當(dāng)時最大的成本就是人力成本，節(jié)流最快速有效的辦法就是裁員。但，誰來裁？裁誰呢？
創(chuàng)業(yè)團隊大多是跟著馬云、蔡崇信、吳炯這三個“O”一路打拼過來，對他們來說手心手背都是肉。我作為外來的、新上任的COO，我愿意出面做這件事。
至于裁誰，馬云確定了一個策略，三個“BtoC”——BacktoChina（回到中國）、Backtocoast（回到沿海）、Backtocenter（回到中心）。業(yè)務(wù)回歸中國，精力集中沿海，中心則定在杭州，除此以外，都做減法。
關(guān)明生 攝影：佘貴森
我還和馬云做了個約定，我說一個月之內(nèi)，你不要接電話，因為一定會有人來找你求情。一個月之后你就可以接電話了，告訴他們都是Savio做的。
第一個談話的是一個二十幾歲的比利時人，談完以后，發(fā)現(xiàn)他很懂業(yè)務(wù)。我問彭蕾這個小伙子年薪多少？彭蕾說6位數(shù)，并強調(diào)是美元。我聽了差點暈倒，太貴了！我和對方談判能否薪水降一半，但把股票期權(quán)提高3倍，他說No?！澳悄憔鸵籪ire（開除）了。”我遺憾地說。
結(jié)果他不懂fire是什么意思，因為沒有被fire過?！癴ire就是你現(xiàn)在去找彭蕾，把薪資結(jié)了，下午就離開公司?！蔽覄傉f完，他“哇”地一聲大哭出來，跑出去告訴其他老外千萬不要讓Savio看見你，否則沒有好事情！
一周時間“殺”完了杭州總部，我立刻動身去香港。阿里巴巴當(dāng)時在香港有很多高薪高職的員工，而且辦公室在中環(huán)半山，寸土寸金。我用了一下午時間把香港員工裁減到只剩下四五個人，公司也馬上退租搬到灣仔。
春節(jié)后，我和Joe又飛到硅谷，把硅谷的員工全部解約了。一個月之內(nèi)，全球360多位員工裁減到只剩中國沿海五省二市的150位員工，并以杭州為中心。所有員工賠償照做，1000萬美元很快只剩下900萬美元，但燒錢率降低到50萬美元一個月，所以阿里搶出了18個月的生命。
我必須“快準(zhǔn)狠”，但凡猶豫或者被感性驅(qū)動，也許阿里巴巴就先一步餓死了。所以后來公司里的人都說馬云是“阿里爸爸”，我是“阿里媽媽”——爸爸是為了明天會更好，媽媽就是讓今日有飯吃，日日都有飯吃。
裁員為阿里換來18個月的時間窗口，但還不夠，如果不能在18個月內(nèi)達(dá)到收支平衡，結(jié)果依然是死局。當(dāng)時阿里巴巴還沒有商業(yè)模式，這里要解釋一個誤區(qū)：沒有商業(yè)模式不等于沒有產(chǎn)品，我們已經(jīng)有好幾個產(chǎn)品了。
我和馬云、蔡崇信在一個小辦公室討論：為了賺錢，要不要給回扣？馬云問了一個關(guān)鍵問題：“如果我們搞回扣出了問題。誰坐牢？”我和Joe笑到不行，說當(dāng)然是你。馬云開玩笑問，“那你們會不會來探我？”我們說這么大的事，CFO和COO也跑不掉，我們可以在牢里開會。
當(dāng)天我們就確定了一條鐵律——堅決不行賄。確定了不做什么，就容易選擇做什么，我們在幾個月之內(nèi)把不符合決定或競爭力不足的產(chǎn)品全部取消掉，最后只聚焦“中國供應(yīng)商”這一個產(chǎn)品，也因此確定了目標(biāo)客戶是出口型中小公司的老板。
這個聚焦動作，讓阿里巴巴很快有了正現(xiàn)金流，也因此融到了更多錢。
價值觀
阿里巴巴的價值觀很早就確立了。我于2001年1月8日入職，13號的時候，馬云、蔡崇信、吳炯、彭蕾、金建杭和我六個人在辦公室開會，聽馬云聊價值觀。
聊了半天，我問：“我們有寫下來嗎？”馬云停頓，他說沒有，這要怎么寫？我就說這個簡單，目標(biāo)、使命、價值觀。馬云很快定了目標(biāo)和使命。目標(biāo)是“80、10、1”，80是成為持續(xù)發(fā)展80年的企業(yè)，10是成為世界十大網(wǎng)站之一，1是只要是商人就一定會用阿里巴巴。使命則是讓天下沒有難做的生意。
來源：AI生成那價值觀怎么總結(jié)？大家都犯了難，最后理了七八個小時，把所有能想到的優(yōu)秀行為全寫下來，然后再刪減，才提煉出了9條價值觀。這就是后來的“獨孤九劍”：激情、創(chuàng)新、教學(xué)相長、開放、簡易、團隊、專注、質(zhì)量、客戶第一。
更關(guān)鍵的一步是把價值觀落實成行為。我一直強調(diào)一句話，價值觀不是道德觀念，是游戲規(guī)則，因為觀念是沒辦法落實到行動上的。只要在這個公司、為了公司發(fā)展，你的行為就有必要遵守這個規(guī)則。
彭蕾又用了3個月，把這9條價值觀每一點細(xì)分了5個行為水平的級別，并且在考核打分里占50%的比重，這個考評辦法一直沿用到現(xiàn)在。
2004年，為更有效地傳承價值觀，阿里將“獨孤九劍”精煉為“六脈神劍”，包括客戶第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業(yè)；2019年，馬云又把價值觀升級成了“新六脈神劍”，更口語化了。當(dāng)時很多人打電話給我說，“Savio，你的那句‘今天最高的表現(xiàn)是明天最低的要求’也上榜了，我們很喜歡這句話。”我聽到后高興得差點跳起來。
但所有公司的價值觀都會面臨一個問題：公司大了、人多了怎么辦？150人可能跟1500人差不多，但跟15000人就不一樣了，何況阿里現(xiàn)在是十幾萬人，這時候組織一定會面臨很多價值觀的挑戰(zhàn)。
其實所有商業(yè)問題，最終都能歸結(jié)為三個問題——你為誰解決問題？解決什么問題？為什么是你？想清楚這三個問題，很多難題會迎刃而解。
比如阿里巴巴的初心就是“讓天下沒有難做的生意”，大家不是為了賺錢來到阿里，而是為了幫客戶解決做生意的難題。如果追求眼前利益，動作就會變形，和最初的價值觀相悖。要讓新員工理解公司為何而戰(zhàn)，讓老員工記得當(dāng)初為何出發(fā)。
另外價值觀的推行是雙方面的，你希望員工要誠信，那你對他誠信嗎？你要員工有激情，你有激情嗎？價值觀不能只要求別人，一定要領(lǐng)先做給他看、比他做得更厲害，你才有資格要求他去做。
古代帝王打天下，講究道、謀、斷、人、陣、法。從創(chuàng)業(yè)角度來說，道是企業(yè)文化，老板要分享和貫徹夢想；謀和斷是企業(yè)的經(jīng)營策略，就是如何“贏”；人、陣、法是培訓(xùn)和發(fā)展，排兵布陣，獎懲激勵。
從創(chuàng)業(yè)者個人修煉來說，其實也是一樣的道理：道就是不忘初心；謀和斷是懂策略，能決斷，了解自己的優(yōu)勢，聚焦如何能“贏”；人、陣、法意味著坦誠的溝通、正直的品格，意味著對他人的尊重、強強聯(lián)手的合作，意味著不斷反躬自省，言出必行，行出必踐。
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