作者|柴旭晨

編輯|周智宇

跳票了一年，理想首款純電SUV姍姍來(lái)遲。

7月29日晚，理想在北京為i8辦了場(chǎng)千人規(guī)模的發(fā)布會(huì)，董事長(zhǎng)李想直言，這是理想汽車(chē)有史以來(lái)租用過(guò)的最大場(chǎng)地、舉辦過(guò)最大規(guī)模的發(fā)布會(huì)。

李想用了一個(gè)半小時(shí)，從產(chǎn)品、安全、超充網(wǎng)絡(luò)，講到VLA司機(jī)大模型、理想同學(xué)Agent。然而發(fā)布會(huì)次日，理想港股股價(jià)一度下挫超13%，市值蒸發(fā)超300億港元。

市場(chǎng)的邏輯清晰且殘酷，投資者迫切需要一款“爆款”產(chǎn)品以扭轉(zhuǎn)銷量頹勢(shì)，李想?yún)s在發(fā)布會(huì)上大談“純電+AI”的技術(shù)布道。

對(duì)于i系列，理想內(nèi)部預(yù)期并不高，今年的預(yù)期僅有幾萬(wàn)臺(tái)。背后，李想在競(jìng)爭(zhēng)最激烈的節(jié)點(diǎn)醞釀著一場(chǎng)蝶變。

逆勢(shì)掉頭，背后源于理想當(dāng)前的增長(zhǎng)困局——其一手開(kāi)辟的“冰箱彩電大沙發(fā)+增程+套娃”黃金公式，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿下快速擠成紅海。李想選擇進(jìn)行一次戰(zhàn)略洗牌，以應(yīng)對(duì)飽和的市場(chǎng)。

這一場(chǎng)豪賭的結(jié)果無(wú)人知曉，但它無(wú)疑是這家成立十年的公司，為求得一張進(jìn)入“決賽圈”的門(mén)票，所能做出的最堅(jiān)決的回答。

王炸登臺(tái)

理想i8是一臺(tái)“怪”車(chē)。李想本人也戲言“第一眼我都覺(jué)得丑”，但其定位卻異常清晰：一臺(tái)融合“MPV的空間舒適、SUV的強(qiáng)通過(guò)性和轎車(chē)的駕駛感”的新物種。

作為理想奔赴純電戰(zhàn)場(chǎng)的第一槍，i8的使命非凡。李想對(duì)于i8的介紹，一半在產(chǎn)品本身，一半在AI。

為了滿足家庭用戶的核心需求，i8依然是六座車(chē)型，并號(hào)稱第三排舒適度超越許多MPV。同時(shí)，它全系標(biāo)配雙腔空氣懸架，以兼顧越野性能和城市駕駛的操控感。

保姆車(chē)+奔馳G+寶馬i7，這是李想心中i8的終極形態(tài)。“面向家庭用戶的主力用車(chē)需要沒(méi)有短板，而不是靠某個(gè)單點(diǎn)打爆”，理想產(chǎn)品線總裁劉杰向華爾街見(jiàn)聞如是說(shuō)道。

然而，這種物理世界的“既要又要”或許還不足以承接理想的第二增長(zhǎng)曲線，AI的敘事才是李想重押下半場(chǎng)的核心。

面對(duì)AI智能體浪潮，i8直接祭出雙智能體——VLA司機(jī)大模型和理想同學(xué)MindGPT。

上馬VLA后，理想的智駕號(hào)稱從模仿人類“照葫蘆畫(huà)瓢”的端到端，進(jìn)化到能獨(dú)立思考、記憶、溝通的“老司機(jī)”，能處理連續(xù)任務(wù)，甚至記住用戶的駕駛偏好；而進(jìn)化后的理想同學(xué)智能體，則能在交互中完成訂餐、繳費(fèi)等生活服務(wù)，并建立“專屬記憶”，成為一個(gè)“賢內(nèi)助”。

“老司機(jī)”+“賢內(nèi)助”，李想向?qū)崿F(xiàn)“硅基家人”的愿景邁出了第一步。這個(gè)故事對(duì)理想價(jià)值不菲。

去年蘋(píng)果宣布放棄造車(chē)轉(zhuǎn)而專注于AI時(shí)，李想就認(rèn)為這是明智之舉。他表示，即使蘋(píng)果造車(chē)取得巨大成功，也只能為其增加2萬(wàn)億美元市值，反之若能成功開(kāi)發(fā)面向消費(fèi)者的AI產(chǎn)品，就有望長(zhǎng)成一家10萬(wàn)億美元市值的企業(yè)。

至此，理想的野心也藏不住了——它要成長(zhǎng)一家科技巨頭，而i8，就是其實(shí)現(xiàn)AI愿景的首個(gè)關(guān)鍵載體。

痛定思痛

隱藏于這場(chǎng)重量級(jí)發(fā)布背后的，是理想一段頗為曲折的經(jīng)歷。

i8早在2021年就已立項(xiàng)，按照規(guī)劃本應(yīng)在去年8月量產(chǎn)，開(kāi)始為理想貢獻(xiàn)增量。

但去年3月，MEGA上市后遭遇輿論風(fēng)波，疊加2024款L系列遇冷，理想遭遇了史無(wú)前例的口碑反噬。內(nèi)部推遲i系列上市，對(duì)外觀進(jìn)行修改以貼合主流審美，此番調(diào)整的代價(jià)約20億元。

這樣的沉沒(méi)成本對(duì)理想而言仍是有意義的。i8是理想第二曲線的開(kāi)篇之作，承載著內(nèi)部重振士氣、修復(fù)MEGA影響的任務(wù)，外界也自然將期待值打滿。

可奇怪的是，i8似乎脫離了“冰箱彩電大沙發(fā)”的敘事，沒(méi)有吊打百萬(wàn)BBA的對(duì)標(biāo)，也沒(méi)有多少煽情的故事，亦不熱衷堆砌“黑科技”，最后拋出的32.18萬(wàn)-36.98萬(wàn)元售價(jià)，更與眼下激烈的價(jià)格戰(zhàn)“格格不入”。

理想似乎并不急于推動(dòng)純電系列上量，內(nèi)部對(duì)純電系列今年的銷量預(yù)期只有數(shù)萬(wàn)臺(tái)。管理層表示，純電車(chē)型的整體銷量并不是最重要的，關(guān)鍵在于產(chǎn)品能否真正滿足用戶需求。李想更直言，i8搭載的VLA大模型和理想同學(xué)智能體，需要更多時(shí)間來(lái)證明其價(jià)值。

在業(yè)內(nèi)看來(lái)，理想簡(jiǎn)直成了異類。

那個(gè)擅長(zhǎng)沖銷量、“卷周榜”的理想，把自己變成了浮躁市場(chǎng)里的“局外人”，講起了長(zhǎng)期主義的故事；而曾經(jīng)一言不合就開(kāi)懟的“微博之王”李想，如今不僅收斂起銳氣，還上訪談解釋當(dāng)年的“口出狂言”，請(qǐng)大家?guī)兔Α氨僦{”。

巨大的反差感，讓外界看到了李想的變化。

門(mén)外，市場(chǎng)激戰(zhàn)正酣，六座純電SUV大戰(zhàn)一觸即發(fā)，特斯拉祭出加長(zhǎng)版ModelYL、問(wèn)界M8純電版開(kāi)啟預(yù)訂、樂(lè)道L90更是將中大型SUV的價(jià)碼殺入20萬(wàn)元區(qū)間。

此時(shí)的理想急需新爆款來(lái)解圍。在“冰箱彩電大沙發(fā)”和增程兩張王牌被同行復(fù)制去后，理想反成了“同質(zhì)化”的受害者，銷量增長(zhǎng)愈發(fā)見(jiàn)頂。

今年6月，理想連續(xù)14個(gè)月的同比增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)被終結(jié)，上半年總銷量下滑24％，遭鴻蒙智行反超。競(jìng)爭(zhēng)之下，理想在高端市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)受到侵蝕。L7/L8/L9整體市占率從去年同期的32%下滑至如今的26%，入門(mén)L6成了主力銷售占比超4成。受此影響今年一季度理想凈利潤(rùn)環(huán)比下跌81.7%。

市場(chǎng)迫切想要看到理想重啟增長(zhǎng)。然而，i系列的故事需要時(shí)間才能轉(zhuǎn)化銷量，二來(lái)“溫和”起來(lái)的理想讓投資者看不到它往日的沖勁。投資者對(duì)理想的“延遲滿足”顯然不買(mǎi)賬。i8上市次日，理想港股開(kāi)盤(pán)跳水，最終收跌12.8%，至今仍在低位徘徊。

此刻，只有理想自己知道，“大力出奇跡”的老路已經(jīng)走到盡頭，若繼續(xù)陷入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)旋渦，大概率將“泯然眾人矣”。

回歸初心

MEGA風(fēng)波過(guò)后，李想和管理層經(jīng)過(guò)多輪復(fù)盤(pán)，最終找到了癥結(jié)：公司上下被銷量欲望綁架，犧牲了理想原本最擅長(zhǎng)的用戶價(jià)值和經(jīng)營(yíng)效率。

而這背后更深層次的原因，是理想上一階段從華為學(xué)來(lái)的戰(zhàn)術(shù)，已經(jīng)不再適合如今的自己。

三年前，面對(duì)問(wèn)界來(lái)勢(shì)洶洶的進(jìn)攻，急于提升銷量的理想決定“像素級(jí)學(xué)習(xí)華為”，將華為的PBC（個(gè)人業(yè)務(wù)承諾）績(jī)效模式全面注入。2023年初，理想請(qǐng)來(lái)了華為系高管鄒良軍，推行26個(gè)戰(zhàn)區(qū)的賽馬機(jī)制，部門(mén)之間各自為戰(zhàn)，搶資源，搶市場(chǎng)。

這種高壓強(qiáng)的模式，一度幫助理想將整個(gè)組織訓(xùn)練成了高執(zhí)行力的“戰(zhàn)斗型機(jī)器”，獲得了長(zhǎng)達(dá)十幾個(gè)月的銷量高增長(zhǎng)。然而，副作用也隨之而來(lái)。

在一味追求銷量的背景下，去年，理想的毛利率從22%跌到18.7%，單車(chē)銷售費(fèi)用從1.8萬(wàn)漲到2.4萬(wàn)，品牌溢價(jià)被“以價(jià)換量”反噬。更嚴(yán)重的是，PBC將組織變成了“指標(biāo)機(jī)器”，創(chuàng)新空間被嚴(yán)重?cái)D壓。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)不敢試錯(cuò)，銷售團(tuán)隊(duì)瘋狂搶單，管理層被銷量牽著鼻子走。

進(jìn)入2025年，大幅波動(dòng)的銷量和利潤(rùn)證明，PBC管理模式已然失靈。理想又亟需在純電市場(chǎng)找到新增長(zhǎng)點(diǎn)，i系列和AI戰(zhàn)略不容有失。

痛定思痛后，理想開(kāi)始全面變革。i8上市前夕，理想內(nèi)部開(kāi)啟了一輪組織大換防。6月27日，鄒良軍卸任理想銷服群組負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)為公司顧問(wèn)，馬東輝全面統(tǒng)管研發(fā)、制造供應(yīng)、銷售服務(wù)體系，有接近理想的人士指出，調(diào)整后從前端戰(zhàn)略到后端經(jīng)營(yíng)，都實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)。

更重要的是，理想宣布放棄華為PBC績(jī)效考核，重拾更適合創(chuàng)新探索階段的OKR管理模式，并準(zhǔn)備進(jìn)一步下調(diào)全年銷量目標(biāo)，徹底從野蠻擴(kuò)張，蛻變到精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)。

業(yè)內(nèi)人士指出，PBC是一種契約化的管理，為外部獎(jiǎng)懲所驅(qū)動(dòng)，致力于打確定性之仗。而OKR更像是一個(gè)探索和挑戰(zhàn)的系統(tǒng)，由員工的自我實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)，適合打不確定性之戰(zhàn)。

這一點(diǎn)，與當(dāng)下技術(shù)、AI驅(qū)動(dòng)型的理想頗為契合。理想i系列之下，智駕和智艙的AI化成為關(guān)鍵差異點(diǎn)。這些技術(shù)的共同點(diǎn)是強(qiáng)不確定性：供應(yīng)鏈、用戶接受度都在變化，同時(shí)需要高度協(xié)作。

從“管控型組織”到“進(jìn)化型組織”，從“拼命兌現(xiàn)KPI”到培養(yǎng)“動(dòng)態(tài)成長(zhǎng)能力”，理想從像素級(jí)學(xué)習(xí)，到解綁強(qiáng)指標(biāo)導(dǎo)向的PBC找回自我，很大程度上是為了放開(kāi)手腳，在AI賽道上做更有挑戰(zhàn)的事，在風(fēng)云變幻的市場(chǎng)，尋找新藍(lán)海。

i8正是誕生在這個(gè)新氛圍之下。李想決心重新從用戶需求出發(fā)，洞察發(fā)現(xiàn)哪類用戶需求沒(méi)有被滿足，從而有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，以開(kāi)拓新藍(lán)海，去沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的地方競(jìng)爭(zhēng)。而這，正是理想當(dāng)年的來(lái)時(shí)路。

至于這次糾偏能否讓理想找到屬于自己的答案，目前尚未可知。但理想是善于將自己從懸崖邊拉回來(lái)的，畢竟在回歸初心后，MEGA的銷量已從低谷穩(wěn)步回升。對(duì)理想而言，純電系列的上量，或許也只是時(shí)間問(wèn)題。

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