宇品

2013年特斯拉在硅谷開設(shè)第一家直營店時，傳統(tǒng)汽車巨頭們投來了懷疑的目光，一個沒有經(jīng)銷商的汽車品牌？簡直是天方夜譚。十多年后，特斯拉的直營模式成為行業(yè)標(biāo)桿，其客戶滿意度長期領(lǐng)跑全球汽車行業(yè)。而此刻，一汽-大眾正在發(fā)動一場同樣深刻的組織變革，試圖在傳統(tǒng)經(jīng)銷體系與新興直營模式之間，走出第三條道路。

傳統(tǒng)模式的“斷層之痛”

想象這樣的場景，年輕消費(fèi)者在抖音被一輛新車種草，點(diǎn)擊廣告進(jìn)入官網(wǎng)，填寫信息后立即收到企業(yè)微信好友請求。但在傳統(tǒng)體系下，這條線索被轉(zhuǎn)交給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，銷售顧問用統(tǒng)一話術(shù)撥打電話時，消費(fèi)者早已失去興趣。

這正是傳統(tǒng)汽車制造商面臨的“斷層之痛”，前端數(shù)字化觸達(dá)與后端銷售服務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)。如同福特T型車時代的生產(chǎn)流水線創(chuàng)造了效率神話，卻無法適應(yīng)個性化需求時代，傳統(tǒng)汽車分銷體系在數(shù)字原住民成為消費(fèi)主力的今天，顯露出結(jié)構(gòu)性缺陷。

直營模式的雙刃劍

特斯拉的直營革命擊中了要害，消除中間環(huán)節(jié)，直接掌握用戶數(shù)據(jù)，構(gòu)建端到端的用戶體驗(yàn)閉環(huán)。2023年JDPower調(diào)查顯示，特斯拉客戶滿意度得分高達(dá)824分(滿分1000分)，遠(yuǎn)超行業(yè)平均的786分。但其代價是龐大的基礎(chǔ)設(shè)施投入和緩慢的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張速度。

一汽-大眾的解法是，保留經(jīng)銷商體系，但重構(gòu)組織基因。這如同在保持航母戰(zhàn)斗群規(guī)模優(yōu)勢的同時，打造特種部隊(duì)的敏捷性。

組織變革的三大破局點(diǎn)

雙鏈路運(yùn)營，直營體驗(yàn)的“軟著陸”。當(dāng)傳統(tǒng)車企還在電話轟炸時，一汽-大眾已經(jīng)構(gòu)建了“電話+企微”雙鏈路。在長春某經(jīng)銷店試點(diǎn)中，企微鏈路客戶到店率比傳統(tǒng)線索高出40%，溝通頻次提升3倍以上。這不僅僅是溝通工具升級，更是建立客戶數(shù)據(jù)銀行——每一次互動都在豐富用戶畫像，讓“猜你喜歡”變?yōu)椤岸闼琛薄?/p>

商品經(jīng)營部，從市場倒逼研發(fā)的革命。新成立的商品經(jīng)營部如同嵌入研發(fā)體系的“客戶代言人”。當(dāng)工程師設(shè)計新功能時，不再是閉門造車，而是實(shí)時接收市場反饋。就像豐田精益生產(chǎn)中“安東繩”賦予產(chǎn)線工人停產(chǎn)權(quán)，商品經(jīng)營部讓客戶聲音直接打斷工程師的“自嗨”。

區(qū)域作戰(zhàn)單元，讓聽見炮火的人指揮炮火。將市場經(jīng)理下沉到小區(qū)，相當(dāng)于在經(jīng)銷商身邊部署“特種作戰(zhàn)小組”。某華東小區(qū)試點(diǎn)三個月內(nèi)，通過精準(zhǔn)的區(qū)域化營銷活動，客流指標(biāo)完成率達(dá)132%。這種“毛細(xì)血管級”的決策機(jī)制，正是對大眾“德國總部決策”傳統(tǒng)的顛覆性突破。

傳統(tǒng)巨頭的敏捷進(jìn)化

當(dāng)新勢力用互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)搭建企業(yè)時，傳統(tǒng)車企需要重建骨骼。一汽-大眾打造的“前臺-中臺-后臺”架構(gòu)，本質(zhì)是在維持規(guī)模優(yōu)勢的同時植入敏捷基因：整合營銷部如同“神經(jīng)中樞”，確保全國營銷動作協(xié)調(diào)統(tǒng)一；營銷技術(shù)部則構(gòu)建“數(shù)字孿生”，用AI預(yù)測客戶行為；區(qū)域作戰(zhàn)單元化身“末梢神經(jīng)”，實(shí)現(xiàn)因地制宜的快速反應(yīng)。

這讓人想起IBM在1990年代的轉(zhuǎn)型，當(dāng)個人電腦顛覆主機(jī)市場時，藍(lán)色巨人通過拆分業(yè)務(wù)單元重獲生機(jī)。一汽-大眾的變革同樣是在龐然大物體內(nèi)培育創(chuàng)業(yè)精神。

文化重構(gòu)是最難跨越的鴻溝

真正的挑戰(zhàn)在于思維轉(zhuǎn)變。當(dāng)區(qū)域市場經(jīng)理第一次用企業(yè)微信添加客戶時，當(dāng)工程師會議室出現(xiàn)95后用戶畫像時，變革才真正開始。一汽-大眾將考核指標(biāo)從“批發(fā)量”轉(zhuǎn)向“零售量”和“客戶滿意度”，如同豐田將“安燈繩拉動次數(shù)”作為改善指標(biāo)——表面是考核機(jī)制變革，實(shí)質(zhì)是價值體系重塑。

歷史的回響與未來的曙光

回望汽車產(chǎn)業(yè)百年，每次重大變革都伴隨組織形態(tài)進(jìn)化：1920年代，福特垂直整合創(chuàng)造規(guī)模奇跡；1980年代，豐田精益生產(chǎn)改寫質(zhì)量規(guī)則；2010年代，特斯拉直營模式重構(gòu)客戶關(guān)系。

今天，一汽-大眾的變革正書寫新篇章，既非對直營模式的簡單模仿，也非對傳統(tǒng)路徑的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是在保留渠道優(yōu)勢的同時，注入用戶直達(dá)基因。當(dāng)商品經(jīng)營部在研發(fā)階段植入用戶思維，當(dāng)雙鏈路運(yùn)營實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)培育，當(dāng)區(qū)域團(tuán)隊(duì)獲得決策授權(quán)，一個傳統(tǒng)巨頭正在完成基因重組。

在這場變革中，最大的贏家或許是消費(fèi)者，既享受傳統(tǒng)車企的成熟服務(wù)體系，又獲得新勢力般的個性化體驗(yàn)。一汽-大眾的探索證明，大象不僅能跳舞，還能跳出適應(yīng)數(shù)字時代的新舞步。正如大眾集團(tuán)CEO奧博穆所言“變革不是選擇，而是生存必需”。

這場始于組織架構(gòu)的變革，終將重塑整個行業(yè)競爭規(guī)則。當(dāng)傳統(tǒng)制造基因與數(shù)字用戶思維融合，中國汽車產(chǎn)業(yè)可能迎來最具顛覆性的創(chuàng)新范式。而歷史終將證明，那些敢于在巔峰時期自我革命的企業(yè)，才能穿越產(chǎn)業(yè)周期，成為真正的時代領(lǐng)航者。