2025年7月6日凌晨，自稱是華為盤古團隊的一名AI工程師在社交媒體上發(fā)言，以文章的形式概述盤古團隊在技術(shù)層面敷衍，部分大模型直接抄襲阿里Qwen、deepseek等人工智能產(chǎn)品。

在發(fā)表其觀點前，他以多個細節(jié)要素反證自己是華為的一員，例如

1、現(xiàn)諾亞主任，前算法應(yīng)用部部長

2、四野下屬有許多縱隊，基礎(chǔ)語言大模型是四縱。

3、團隊在蘇州集結(jié)，周六默認(rèn)上班，蘇州研究所樓棟都是歐式裝修，許多人在公司待1個月不回家。

4、四野做大模型后，諾亞項目成員從研究型轉(zhuǎn)化為交付型，增加例會、評審、匯報。團隊需要對接終端小藝，華為云，ICT等諸多業(yè)務(wù)線。

5、諾亞研發(fā)的盤古模型因外界壓力在welink上接入和公測開放。

發(fā)表觀點的華為工作人員作為一個理想主義者的視角，談到公司的AI研發(fā)趨于形式化，遠離實際的創(chuàng)新，大公司病影響到每個環(huán)節(jié)。

公司的AI研發(fā)在進行創(chuàng)新時，新的研發(fā)方向并未達到應(yīng)有的預(yù)期，在領(lǐng)導(dǎo)成員的要求下，新的方向被禁止，技術(shù)路徑重新回到原有設(shè)定。

他認(rèn)為部分領(lǐng)導(dǎo)成員對AI的技術(shù)領(lǐng)域不專業(yè)，出現(xiàn)外行引導(dǎo)內(nèi)行的“怪相”。在AI研發(fā)遇到絕境時，團隊開始直接搬用其他公司的成熟模型，假裝作為自己的模型。

起初部分團隊成員計劃向bcg舉報，部分成員將盤古模型戲稱為“千古”，部分技術(shù)理想主義者認(rèn)為該行為屬于重大業(yè)務(wù)造假。

舉報事宜被其他領(lǐng)導(dǎo)成員阻攔，更上級的領(lǐng)導(dǎo)成員并非不知道技術(shù)搬遷，而是因為能給結(jié)果帶來加分項。部分技術(shù)理想主義者心灰意冷，表示不得不離職。

在部分技術(shù)理想主義者看來，待在華為的盤古研發(fā)團隊是在浪費生命。

部分工作人員表示，公司內(nèi)部憑借技術(shù)手段消除“千問”產(chǎn)品的水印，并訓(xùn)練已有的其他公司的數(shù)據(jù)。

在作者看來，華為的流程管理過于繁瑣，扼殺創(chuàng)新，拖累研發(fā)節(jié)奏，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重的大公司病。

該文傾述的內(nèi)容涉及到創(chuàng)新者的窘境，這并非一家公司的問題，而是大部分公司發(fā)展到一定階段后，不可避免的陷入“形式主義”，位于公司內(nèi)部的核心管理成員，長期遠離技術(shù)第一線，遠離市場第一線，當(dāng)公司出現(xiàn)問題時，很自然的忽略問題，直到問題逐漸積累。

能夠克服大公司病的企業(yè)并不多，騰訊在2010年左右意識到移動端的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品即將成為主流時，立刻在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立3個研發(fā)團隊，針對移動端的產(chǎn)品進行顛覆性的技術(shù)研發(fā)。

位于廣州的張小龍團隊研發(fā)出微信并被市場驗證可行，騰訊立刻解散另外兩個研發(fā)團隊，將3個研發(fā)團隊融合，集中精力繼續(xù)更新微信，這一戰(zhàn)略行為有助于騰訊逐漸發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的巨頭。

騰訊同時抓住多個時代的顛覆性的產(chǎn)品，但是在2020年之后，騰訊并未直接投入AI、新能源汽車、光伏、商業(yè)航天等賽道，這也導(dǎo)致最近幾年騰訊的發(fā)展較緩慢。

技術(shù)創(chuàng)新是科技類型企業(yè)最大的護城河，只有不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新，并被市場驗證，才能有繼續(xù)發(fā)展下去的可能。

基于美國的經(jīng)驗，顛覆性的創(chuàng)新一半來自于新賽道的小公司，比如特斯拉、SpaceX。

同樣的案例在中國出現(xiàn)，deepseek的總部位于杭州，并在2025年出圈，大公司并非沒有頂尖的技術(shù)性人才，而是因為大公司本身缺乏創(chuàng)新的土壤。

騰訊等公司進行顛覆性、探索性的創(chuàng)新，也是在公司總部之外另外設(shè)置新的團隊，且總部不對該團隊進行過多干涉，并鼓勵多個新團隊互相競爭，一旦產(chǎn)出被市場驗證的方向，所有新團隊立刻互相融合，朝著對的方向繼續(xù)進化。

小米集團的創(chuàng)新路徑也是在小米手機取得一定成績后，另外創(chuàng)造新的公司系統(tǒng)小米汽車，在不受外界干擾的情況下獨立營運。

中國已經(jīng)度過了漫長的野蠻生長的階段，早期創(chuàng)新領(lǐng)域的亂象叢生，到如今國內(nèi)的創(chuàng)新氛圍已經(jīng)進化成尊重原創(chuàng)，死磕顛覆性創(chuàng)新的境地。

保時捷中國區(qū)域的CEO提到小米汽車時，表示：“偉大的創(chuàng)新都是心有靈犀的?！?/p>

大公司如何對技術(shù)領(lǐng)域進行風(fēng)控？

已經(jīng)進入成熟期的企業(yè)可以試著設(shè)立獨立的創(chuàng)新單元，允許“小部分力量有邊界地顛覆舊技術(shù)”。

總部需要進行靈活的資源分配，例如特斯拉在早期通過預(yù)定模式積累現(xiàn)金（10億美金預(yù)定金支撐研發(fā)），規(guī)避傳統(tǒng)車企的財務(wù)審批束縛。

創(chuàng)新有兩種類型，一種是在原有技術(shù)上進行改善型的創(chuàng)新，例如比亞迪在燃油車上移植電動車的溫控技術(shù)，降低油耗50%。

另一種是在未知領(lǐng)域進行顛覆性的創(chuàng)新，典型的案例是海爾布局無壓縮機制冷技術(shù)（固態(tài)電卡制冷），投入2億聯(lián)合高校攻關(guān)，目標(biāo)替代百年壓縮機技術(shù)，潛在節(jié)能相當(dāng)于5個三峽年發(fā)電量。

這種創(chuàng)新相對激進，也需要有比較強的研發(fā)實力，例如特斯拉放棄激光雷達，押注端到端自動駕駛（FSDV12代碼量從30萬行降至3000行），轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)與算力驅(qū)動。

大的企業(yè)需要落實產(chǎn)學(xué)研融合，并非將其形式化，典型的案例是海爾聯(lián)合5所高校組建電卡制冷聯(lián)盟，共享專利與中試能力。

在技術(shù)研發(fā)初期，團隊需要有一定程度的風(fēng)險管理意識，可實行階段性投入策略，例如金龍羽跨界固態(tài)電池材料，分三期投入12億，每階段根據(jù)技術(shù)里程碑決定后續(xù)投資。

另一方面可以嘗試快速的試錯，不斷用對的方向迭代錯誤的方向，例如特斯拉FSD通過影子模式收集數(shù)億英里真實路況數(shù)據(jù)，持續(xù)優(yōu)化模型。

企業(yè)急需為創(chuàng)新項目設(shè)立獨立預(yù)算，避免拖累公司主業(yè)，如華為海思芯片初期虧損由集團輸血支撐。

在面對市場時更加激進的實際與靈活，取消傳統(tǒng)環(huán)節(jié)，例如特斯拉取消公關(guān)部門，工程師直接參與用戶反饋迭代，加速問題修復(fù)。

大公司需以“探索性投入+動態(tài)風(fēng)險控制”為核心：

技術(shù)層面：用10%-15%資源布局未來賽道，避免“顛覆盲區(qū)”；

風(fēng)控層面：建立類似RiskRaider風(fēng)險雷達的智能風(fēng)控系統(tǒng)，實現(xiàn)風(fēng)險實時感知；

文化層面：將“自我顛覆”納入核心價值觀（如海爾“自以為非”理念）。

最后，以根據(jù)AI風(fēng)控系統(tǒng)“RiskRaider風(fēng)險雷達”觀察華為的風(fēng)控信息，AI給予其評分，部分截圖如下：

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