每一款成功的產品背后，都有一個清晰而堅定的目標。無論是小米“做全球最好的手機，只賣一半的價錢”，還是微軟“讓每個家庭的桌上都有一臺電腦”，偉大的產品都始于一個明確的方向。本文圍繞“如何定義產品目標”展開，提出三個關鍵問題：“我們會什么？”“我們想做什么？”“我們應該怎么做？”通過小米的創(chuàng)業(yè)故事和AIGC等實際案例，深入剖析如何基于自身能力與資源，制定切實可行的產品目標，避免盲目跟風，確保產品在迭代中始終不偏離初心。

2010年4月，小米在北京中關村正式成立了，成立之初，雷軍和他的同事們就定好了一個共同的目標：“做全球最好的手機，只賣一半的價錢，讓每個人都能買的起“?？吹竭@里讓我不由的聯(lián)想到還有一家公司在創(chuàng)立之初，似乎也有這樣一個宏偉且樸素的夢想。

”讓每個家庭的桌上都有一臺電腦“，沒錯，這正是當年比爾蓋茨成立微軟時而定下的夢想和目標。每家偉大的公司在成立的時候都必須是有一個目標和夢想的，并且在后面的發(fā)展中，所有的業(yè)務都必須圍繞這個目標去開展。其中最主要的原因是，公司有自己的使命，有自己承載的愿景，只有一個清晰的目標指引，才會自上而下的帶領公司每一位員工堅定不移的走下去。

做產品也是一樣，一款從0到1的產品，第一步就是要有清晰的定位和目標，這個目標會指引整個團隊如何走下去，有了這個目標，在后續(xù)的迭代和更新，任何決策都會始終圍繞這個目標進行，整體大的方向是不會脫離產品規(guī)劃的，也符合產品的初心。

那我們該如何定義自己的目標呢？

首先我覺得我們要思考三個問題：

我們會什么？

我們想做什么？

我們應該怎么做？

當年小米在成立之前就是通過這三個問題才確定了自己的目標。

“我們會什么？”，雷軍當時已經帶領金山成功上市，自己也在互聯(lián)網(wǎng)、軟件行業(yè)深耕多年，積累了很多商業(yè)經驗和人脈資源，手里也握著大把的現(xiàn)金流。對于他個人而言，他會的就是：

精準的商業(yè)判斷——從WPS到金山毒霸，再到后面的游戲、卓越網(wǎng)，這一系列的創(chuàng)業(yè)之旅，證明了雷軍對于商業(yè)判斷有著獨特且正確的精準理解。

極致的產品思維——哪怕在資源有限時，仍堅持“把產品做到極致”的理念，金山詞霸的詞典收錄量曾碾壓同期競品；

強大的資源整合能力——上市過程中協(xié)調資本、政府、團隊多方關系，硬是把一家軟件公司帶上了港交所；

互聯(lián)網(wǎng)的前瞻嗅覺——早在2000年就創(chuàng)辦卓越網(wǎng)布局電商，雖最終出售給亞馬遜，卻驗證了他對趨勢的預判；

逆境翻盤的韌性——面對微軟的降維打擊，金山曾瀕臨倒閉，但他帶著團隊轉型游戲和殺毒軟件實現(xiàn)重生。

這些能力最終匯聚成他日后創(chuàng)立小米的核心方法論：用互聯(lián)網(wǎng)思維做硬件，以效率革命顛覆行業(yè)規(guī)則。

做產品也是一樣，當公司或者團隊內部要做一款新產品時，不是拍拍腦袋就輕易決定的，一定要根據(jù)現(xiàn)有的情況和資源，反復的去審視自己到底會什么。如果我們不根據(jù)目前的情況，就踏足新領域、做新東西，在未來一定會出現(xiàn)各種各樣的問題打得我們措手不及。

舉個例子，比如說這幾年AIGC很火，很多公司都希望通過AI結合當前的業(yè)務去做些新東西，希望可以以此帶來更高的效率或受益，但是并不是所有的業(yè)務都適合AI，不能為了AI而使用AI，我們一定要根據(jù)AI的特點和能力，結合當前的業(yè)務場景，做詳細的判斷：

業(yè)務是否具有高時效性？

業(yè)務是否具有高解釋性？

業(yè)務是否有大量的數(shù)據(jù)？

業(yè)務是否有軟硬件資源支持？

業(yè)務的容錯率時怎樣的？

業(yè)務的泛化性強不強？

…

當我們考慮了以上問題后，才可以去想明白，業(yè)務是否合適且有必要結合AIGC。其次，當我們決定將AI引入項目中，我們還要再去梳理每一個環(huán)節(jié)，比如在模型選擇上，我們是選擇通用模型還是基座模型，選擇哪些基座模型更適合，用哪種方式去進行模型的微調和訓練，數(shù)據(jù)集應該怎么準備，應該準備多少，prompt怎么寫，如何定義效果評估指標，產品后期怎么維護，還有什么優(yōu)化點等等。

所以，作為產品經理而言，當我們在工作中，無論是做新產品，還是在老產品上做更新迭代，都需要清楚我們會什么，這在根本上是決定了未來產品的發(fā)展趨勢。

未完待續(xù)。

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