撰文|胥植
編輯|吳先之
i8這款推遲了近一年的產(chǎn)品，也是理想重塑純電信心必須要打贏的一仗，終于交出首份答卷。
7月29日晚，理想首款純電SUV——i8正式發(fā)布。理想汽車創(chuàng)始人李想表示，這是理想汽車有史以來舉辦過的最大規(guī)模發(fā)布會，近兩小時的時長，也超過了以往所有的新車發(fā)布會。這足以看出理想對于i8這款產(chǎn)品的重視程度。
雖然正式售價相比預售價格進行了小幅下調(diào)，僅為32.18萬元起，但i8的市場反響只能說是“平淡”，沒有震撼，也談不上有太多驚喜。
7月30日，理想汽車在港股市場開盤即重挫10%，收盤跌幅接近13%。資本市場向來更關注短期表現(xiàn)，前期大眾對于理想i8過高的預期，和發(fā)布會上的“差點意思”形成反差，自然會產(chǎn)生股價上的劇烈波動。
其背后也反映出理想正在拋棄“短期爆發(fā)”，轉(zhuǎn)為尋求長期價值。
這很容易讓人聯(lián)想到蘋果，每一年的新品發(fā)布會都是不及預期，但每一次都能賣得不錯。目前來看，兩家企業(yè)無論是產(chǎn)品理念還是行事風格，都越來越靠攏。例如i8的車身顏色，主要集中在黑白灰等經(jīng)典色系上，沒有特別酷炫的顏色。
就連股價表現(xiàn)，兩者也呈現(xiàn)出一定的相似性。2023年的iPhone15發(fā)布后，由于亮點未超出市場預期，發(fā)布會中蘋果股價一度大跌2.5%；而2024年的iPhone16發(fā)布后，股價也一度下跌1.9%。
在華為、小米等勢頭正猛的對手面前，理想選擇了“繞行”，即不追求短期的硬碰硬，而是用一點點的勢能堆積，實現(xiàn)長期的突圍。
理想“學步”蘋果
在此次發(fā)布會上，李想在品牌的經(jīng)營階段上，與蘋果進行了全方位的類比，絲毫不吝對蘋果的模仿和贊美。
事實上，李想曾多次公開表示對蘋果模式的推崇，理想汽車也在產(chǎn)品理念、經(jīng)營策略等方面有向蘋果學習的顯著特征。
在2022年，李想就明確表示“十年后希望能夠做成蘋果公司一樣的水準”。這一目標也貫穿了理想的產(chǎn)品線規(guī)劃，例如在20-50萬價格區(qū)間內(nèi)，每10萬元就有一個“爆款”，形成如同iPhone一樣的產(chǎn)品矩陣。
目前看來，理想已經(jīng)在產(chǎn)品布局方面達成了初步目標：20-30萬區(qū)間有L6，40-50萬區(qū)間有L9，盡管MEGA一路跌跌撞撞地“復活”，但也是實打?qū)嵉?0萬元以上MPV的銷量冠軍。而i8，自然就承擔起了30-40萬元區(qū)間的“爆款”重任。
李想曾總結(jié)蘋果的核心邏輯是“將奢侈品功能大眾化”和“用花多一點錢獲得優(yōu)于過于幾倍的體驗”，這些理念也直接體現(xiàn)在了理想的多款車型設計上。
在近期回應理想L系列產(chǎn)品的“套娃式設計”爭議時，李想也以iPhone為例，強調(diào)“全世界最好的產(chǎn)品都是套娃式設計”，目的是通過規(guī)格精簡、外觀統(tǒng)一，來實現(xiàn)軟件體驗度的提升。
“用戶中心主義”和“體驗優(yōu)先”，則是理想深度借鑒蘋果的集中點。例如在出行場景，理想汽車主要圍繞大空間、舒適性來做文章，打造“移動的家”概念，這種聚焦核心功能，去除非必要設計的理念，正是蘋果簡潔主義的一個側(cè)影。
技術層面，理想雖然并未達到蘋果的“顛覆級創(chuàng)新”，但無論是端到端的最快量產(chǎn)交付、VLA的業(yè)界首發(fā)，還是理想同學的持續(xù)升級，都展現(xiàn)出理想在核心技術自研方面的成效。
段永平曾在分析蘋果時指出，在產(chǎn)品過渡期，商業(yè)模式可能面臨挑戰(zhàn)。例如若蘋果連續(xù)兩年推出的新產(chǎn)品失敗，或者上一個產(chǎn)品不夠轟動，即使客戶忠誠度較高，也可能對公司的業(yè)績和市場地位產(chǎn)生不利影響。
這也解釋了理想從增程轉(zhuǎn)向純電的巨大難度和挑戰(zhàn)。在當下激烈的競爭環(huán)境中，一年未發(fā)新車的理想，銷量并未明顯掉隊，已經(jīng)足以體現(xiàn)其基本功的扎實。
“回歸長期健康”的變革
i8身上的從“短期”到“長期”的變化，背后是理想汽車近一年來改革的縮影。
去年MEGA的失利，直接打亂了理想汽車整個純電業(yè)務線的規(guī)劃，為此理想數(shù)十位核心高管經(jīng)歷了多輪研究與復盤，試圖找出失敗原因。
李想在內(nèi)部信中總結(jié)，團隊最大的錯誤，首先是誤判戰(zhàn)略節(jié)奏，將“從0到1”當做了“從1到10”；更為重要的一點，是過分關注銷量的欲望問題，“從上至下過于關注銷量和競爭，讓欲望超過了價值，讓我們原本最擅長的用戶價值和經(jīng)營效率顯著下降”。
為此理想將80萬的全年銷量目標下調(diào)至56-64萬輛，同時啟動組織架構(gòu)升級，CEO辦公室所屬品牌、產(chǎn)品、商業(yè)、戰(zhàn)略等部門整合為“產(chǎn)品與戰(zhàn)略群組”，壓縮決策鏈條。
經(jīng)過多輪討論后，理想決定將MEGA獨立出來，定位為不追求規(guī)模的品牌符號，而純電SUV則自成一條產(chǎn)品線，也就是如今的i系列，與L系列組合起來，正是理想的品牌名Li。
為此i8經(jīng)過了多輪造型的改動，包括重新開一套模具，設計改動所投入的資金就有約20億元。還有將i8的CDC方案從單閥改為雙閥，又改回單閥的舉措，以巨大的試錯成本，只為提升最終的行駛質(zhì)感。
理想自上而下的一系列變革，才有了如今i8這款SUV的全新定義——同時具備越野車的全能性、轎車的操控性和上下車便利性，以及MPV的舒適性和大空間。
在5月的一場溝通會上，理想CFO李鐵表示，純電車型的整體銷量并不是最重要的，關鍵在于將在下半年發(fā)布的i8和i6能否真正滿足用戶需求。
另一個典型例證，是理想在近期拋棄了向華為學習的PBC績效管理模式，重新回歸OKR模式。一方面是簡化考核管理，減輕員工焦慮；另一方面也是為了避免過度關注短期目標的達成，而忽略了長期的業(yè)務發(fā)展和創(chuàng)新。
這意味著“及時糾偏”的理想，開始強調(diào)“方向?qū)R”而非“硬壓考核”，從“狼性文化”轉(zhuǎn)向激發(fā)員工的創(chuàng)新力和自驅(qū)力。
前華為榮耀終端市場營銷部部長鄒良軍在2023年加入理想后，將理想全國零售團隊劃分為26個戰(zhàn)區(qū)，以內(nèi)部賽馬的方式追逐銷量目標，但2024年理想的歸母凈利潤卻同比下滑了31.37%。今年6月，鄒良軍已卸任理想銷服群組負責人，轉(zhuǎn)為公司顧問。
純電仍在迷霧中
雖然MEGA已經(jīng)解鎖了“首款失敗后又成功站起來的車”這一成就，i8也具備極強的競爭力，但這并不代表理想的純電戰(zhàn)略已經(jīng)取得成效，而是仍舊處于極大的不確定性中。
從外部環(huán)境看，六座純電SUV賽道剛剛進入大眾視野，就已經(jīng)處于慘烈的競爭之中。無論是理想“老對手”問界即將在8月推出的純電版M8，還是秋季上市的特斯拉ModelYL，又或者在價格方面更具優(yōu)勢的樂道L90，可以說都是難纏的對手。
更何況堪稱“核彈”的小米YU7。盡管在不少人看來，小米與理想用戶群存在巨大差異，兩者不能視作在同一個賽道競爭，但在零和博弈的汽車行業(yè)，小米的無差別攻擊，注定幾乎所有新能源車企都會或多或少受到波及。
從i8自身來看，同樣存在一些槽點。盡管宣傳“入門即豪華”，但根據(jù)當下輿論，不少用戶并不買賬，這更多集中在Pro版本上。
比如30多萬的車使用地平線J6M芯片，這被一些人認為“誠意不足”。
Pro版本也沒有采用寧德時代的電池，而是搭載了欣旺達的三元鋰電池，相比前者，與廣汽、五菱等廠商綁定更深的欣旺達，其標簽更多是“性價比”而非可靠性和豪華性。
此外，Pro版甚至沒有冰箱彩電這一理想的核心賣點，包括Max版本也沒有后艙娛樂屏，只有Ultra頂配版才完整還原了理想的“傳統(tǒng)”。在用戶看來，這是一種“逼著自己買頂配”的配置策略。
但理想顯然對于產(chǎn)品有著高度的自信。此次i8從鎖單到交付，為用戶留出了20天的“冷靜期”，這種在當下環(huán)境中“反其道而行之”的銷售策略，反映出理想并不懼怕對比，也不怕對手搶單，而是更關注用戶感受。
正如李想對i8的外觀評價為“第一眼有點丑，但是越看越好看”，理想對于i8的定義與MEGA一樣，均為“慢熱型”產(chǎn)品，希望是通過逐步獲得用戶和市場認可，再進一步實現(xiàn)銷量的持續(xù)增長，即“流水不爭先，只爭滔滔不絕”。
雖然效果還需留給時間去驗證，但相較去年，理想如今的純電步伐已經(jīng)走得足夠“穩(wěn)”，而繞開巨頭圍堵，以長期價值替代短期爆發(fā)的選擇，也讓理想有了更為充足的后勁和想象空間。
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