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提質(zhì)增效、主動作為。

在房企南征北戰(zhàn)時立下汗馬功勞的區(qū)域公司，正在批量地消失。

今年以來，多家國央企對區(qū)域公司“動刀”，弱化區(qū)域公司的職能，改組為“兩級”管控的模式，由總部直接管理城市公司。今年年初，金茂率先行動，將五大區(qū)域公司改為十四個地區(qū)公司，招商蛇口則在上月取消華東區(qū)域、華南區(qū)域、華西區(qū)域、華北區(qū)域和江南區(qū)域五個區(qū)域公司。

華潤置地也在近期對管理架構(gòu)進行調(diào)整，弱化大區(qū)職能，強化總部與城市公司的直管模式。與住宅開發(fā)相關(guān)的職能例如營銷、投資、設(shè)計等收歸總部，大區(qū)僅保留商業(yè)綜合體開發(fā)、供應(yīng)鏈、人力、黨建、審計法務(wù)等職能。

區(qū)域公司在房地產(chǎn)市場好的光景時能夠幫助房企快速地打開局面。這其中，萬科的模式十分典型：萬科的總部是“大腦”的作用，負責(zé)戰(zhàn)略制定和發(fā)展規(guī)模，開發(fā)業(yè)務(wù)則對區(qū)域充分授權(quán)，區(qū)域總經(jīng)理握有投資大權(quán)，能夠在區(qū)域內(nèi)跑馬圈地，以此助推規(guī)模的增長。

隨著房企不再“唯規(guī)模論”，投資拓展也更聚焦于高能級城市，投資決策權(quán)也基本由總部把控。在這種背景下，區(qū)域公司的職能就成了“累贅”，它不再是房企業(yè)績的推進器，反而影響了效率。房企也隨行就市，及時調(diào)整組織架構(gòu)，縮減管理層級。

區(qū)域縮編

今年這一輪房企“縮編”，始于金茂。

今年年初，金茂全面撤銷華北、華東、華南、華中、西南五個區(qū)域公司，從過去的“總部-區(qū)域-城市”到“總部-地區(qū)”兩級管理，進一步精簡提效，按地理區(qū)域采用就近原則整合重組，重組為14個地區(qū)公司。

隨后，招商蛇口在今年6月發(fā)布公告，宣布全面撤銷區(qū)域公司，一次性將華東區(qū)域、華南區(qū)域、華西區(qū)域、華北區(qū)域和江南區(qū)域五個區(qū)域公司取消，由公司總部直接管理下屬城市公司。

此外，保利發(fā)展、中海地產(chǎn)也在今年上半年開啟組織架構(gòu)調(diào)整，保利發(fā)展對部分區(qū)域公司進行合并，涉及江蘇、浙江、山東、遼寧四大區(qū)域；中海地產(chǎn)則是合并沈陽公司和大連公司，整合為遼寧公司。

進入下半年，更多的房企在組織架構(gòu)上進行大調(diào)整。華潤置地、萬科均在調(diào)整之列，其目的也是為了提質(zhì)增效，縮減管理層級，提高管理效率。

事實上，去年萬科就已經(jīng)經(jīng)歷了兩輪組織架構(gòu)調(diào)整。去年3月，萬科對南方區(qū)域城市公司進行合并，把廣東、福建、海南、廣西的十多個城市公司合并為8個；去年10月，將東北區(qū)域、西北區(qū)域降級為片區(qū)總公司，原來的7個區(qū)域公司縮減為5個，同時集團層面成立開發(fā)經(jīng)營本部，直接接管上海、廣佛公司，進一步精簡區(qū)域平臺的數(shù)量和職能。

現(xiàn)實動因

這些主動取消區(qū)域公司的企業(yè)，并非因為自身發(fā)展受限的緣故。相反，上述企業(yè)多數(shù)仍然在行業(yè)中排行前列，無論是營收或者利潤，都算得上當下房地產(chǎn)行業(yè)的頭部企業(yè)。以此看來，此次主動取消區(qū)域公司，其實是一次“防御”行為。

典型的事實是，多數(shù)房企目前的投資基本聚焦于一線城市以及強二線城市，重點關(guān)注的城市多數(shù)在10座左右，區(qū)域公司的存在已經(jīng)顯得冗余。

以金茂為例，根據(jù)2024年年報數(shù)據(jù)，金茂投資聚焦高能級城市，全年新增可售面積295萬平方米，一線、二線和三四線可售面積占比分別37.6%、57.1%和5.2%；北京、上海成為投資重心，2024年合計可售面積占到37.6%，遠超其他城市。

招商蛇口的投資策略也類似。去年，招商蛇口提出投資聚焦于“核心10城”，全年招商蛇口在“核心10城”的投資金額占比達90%，其中在一線城市的投資占全部投資額的59%。

與此同時，招商蛇口的業(yè)績也進一步由深耕城市所貢獻。2024年，招商蛇口在上海、深圳、南京、蘇州、成都等14個城市進入當?shù)劁N售金額排名前五，其中在西安、長沙、合肥、南通、徐州五城排名第一。

中海地產(chǎn)也非常聚焦，根據(jù)2024年財報，2024年，中海地產(chǎn)香港及北上廣深五個城市的銷售額貢獻過半，達1640.4億元。

其中，在四個一線城市中，中海地產(chǎn)的銷售額均進入當?shù)厥袌銮叭?，北京、上海、深圳位居第一。具體來看，2024年北京實現(xiàn)銷售額439.04億元，深圳實現(xiàn)銷售額267.04億元，廣州實現(xiàn)銷售額超200億元，上海實現(xiàn)合約銷售額704.5億元。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向

從上述房企的業(yè)績貢獻可見，這些相對頭部的房企，多數(shù)銷售額貢獻來自于少數(shù)的核心城市。從這個角度來看，房企減少管理層級也實屬合理。

就像中海地產(chǎn)，四座城市的銷售貢獻額已經(jīng)超過其六成，其他城市也只有零星的項目在運營，區(qū)域公司若無投資決策權(quán)，實際存在的意義已經(jīng)趨弱。

一位頭部央企的前區(qū)域公司人士告訴21世紀經(jīng)濟報道記者，“在公司宣布調(diào)整組織架構(gòu)之前，員工都已經(jīng)有預(yù)期。因為投資上收給了總部，很多具體職能的同事也放到城市公司里面去了，所以我們都知道區(qū)域公司早晚會取消的。”

一位中型央企的城市公司人士也告訴21世紀經(jīng)濟報道記者，“我們對標過一些規(guī)模和我們差不多的房企，他們一直都是兩級管控的模式，就是總部直管城市公司。因為在我們這個規(guī)模上，很多房企都是深耕型發(fā)展，走出大本營的也只會去到少數(shù)的幾座城市，總部負責(zé)投資決策，城市公司負責(zé)具體職能，也是很合理的管理模式，因為現(xiàn)在的項目鋪得也不大。”

克而瑞在近期的一份研報中也表示，房企進行組織架構(gòu)調(diào)整，原因是房地產(chǎn)市場規(guī)模萎縮倒逼房企進行成本管控。此外，房地產(chǎn)市場調(diào)整期房企也需主動降本增效與加強現(xiàn)金流管理來迎合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)聚焦的需要。

克而瑞分析認為，房企精簡結(jié)構(gòu)不僅是應(yīng)對市場壓力的被動選擇，更是提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級的主動作為，是行業(yè)從“增量擴張”轉(zhuǎn)向“存量深耕”的適應(yīng)性變革。

克而瑞強調(diào)，房企仍需要警惕，總部過度集權(quán)可能導(dǎo)致對區(qū)域市場敏感度的削弱，未來組織模式仍需在“總部管控力”與“地方靈活性”間尋求平衡。此外，在精簡結(jié)構(gòu)的同時，房企仍需加強產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)創(chuàng)新，只有那些能夠在組織效率和產(chǎn)品品質(zhì)上取得雙重突破的企業(yè)，才能在新發(fā)展階段中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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