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打敗山姆的不是下一個(gè)山姆、下一個(gè)倉儲(chǔ)會(huì)員店，而可能是做一個(gè)“奧樂奇”，做一個(gè)社區(qū)新零售。
在做中產(chǎn)會(huì)員極致質(zhì)價(jià)比、中等品質(zhì)商品低價(jià)賣的賽道上，如何與如日中天的山姆，一起“分享”中國的7000萬中產(chǎn)家庭大市場，奧樂齊已經(jīng)為中國商超零售業(yè)打開了一扇窗。
實(shí)際上，它已經(jīng)“點(diǎn)醒”了中國整個(gè)商超零售業(yè)——離消費(fèi)者近、折扣經(jīng)營模式、中包裝售賣、高頻消費(fèi)、線上線下一體化的社區(qū)新零售，大有可為。
這就是為什么盒馬會(huì)放棄盒馬X會(huì)員店，轉(zhuǎn)而押注社區(qū)折扣業(yè)態(tài)——盒馬NB的原因之一；也是為什么大量區(qū)域零售商都在做社區(qū)折扣店的原因之一；還是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)如美團(tuán)、京東打算大資源“傾注”的原因之一；最終，這也成為了沃爾瑪高配社區(qū)小業(yè)態(tài)的原因之一——《商業(yè)觀察家》獲悉，沃爾瑪社區(qū)小業(yè)態(tài)目前的人員儲(chǔ)備都是高配的——單設(shè)了一個(gè)VP一個(gè)總監(jiān)，以及一套相對(duì)應(yīng)職級(jí)配套的職能團(tuán)隊(duì)。
接下來的一個(gè)階段，中國的社區(qū)新零售將迎來大亂戰(zhàn)、商業(yè)模型快速迭代變化的新局。
一
痛點(diǎn)
過去，山姆每進(jìn)入一座城市，都會(huì)當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)、中高端消費(fèi)群產(chǎn)生一個(gè)虹吸效應(yīng)，大量的本土商超零售商對(duì)此也沒有什么辦法。
十多年來，一批零售商，無論是區(qū)域性的、全國性的、還是新勢力，都曾嘗試去“復(fù)制”做一個(gè)倉儲(chǔ)會(huì)員店，來抵御這種“虹吸”。
但幾乎都失敗了，從物美到正大會(huì)員店到永輝倉儲(chǔ)店到盒馬X會(huì)員店到當(dāng)下海量的區(qū)域倉儲(chǔ)會(huì)員店，幾乎都失敗了。
你沒有辦法在一塊已經(jīng)長滿稻子的水田里，同一時(shí)段同一空間，再去“復(fù)種”出一遍稻海。
但你也許可以在這塊稻田里養(yǎng)點(diǎn)魚蝦什么的。
奧樂齊由此出現(xiàn)，并趟出了一條路。
奧樂齊當(dāng)下的形態(tài)，其實(shí)也是主要面向中產(chǎn)在做“中等品質(zhì)商品低價(jià)賣”市場。但它卻抓住了山姆的一個(gè)“痛點(diǎn)”——大包裝，圍繞著這個(gè)痛點(diǎn)而構(gòu)建出了一個(gè)差異化的生存空間、一個(gè)生態(tài)，進(jìn)而“分食”了山姆想“全吸”的中產(chǎn)用戶群。
“大包裝”是倉儲(chǔ)會(huì)員店的商業(yè)模式，同時(shí)，它也成為了山姆等倉儲(chǔ)會(huì)員店想“霸盤”中產(chǎn)用戶市場的一個(gè)核心“痛點(diǎn)”。
其實(shí)，整個(gè)中國商超零售業(yè)都知道這個(gè)痛點(diǎn)，過去也都在頻繁嘗試去打這個(gè)“痛點(diǎn)”，然而，落地“實(shí)操”后卻總不盡人意，中國實(shí)體商超零售業(yè)沒有任何一家企業(yè)真正“打痛”了這個(gè)點(diǎn)，直到奧樂齊出現(xiàn)，展現(xiàn)了一種可能性。
總體來說，倉儲(chǔ)會(huì)員店是通過精選4000-5000支SKU，將每支SKU進(jìn)行大包裝售賣，從而建立了商業(yè)模式。
精選SKU大包裝售賣，意味著它的賣場形態(tài)就是倉儲(chǔ)式的，大包裝對(duì)應(yīng)大倉儲(chǔ)，小包裝放到大倉庫里賣沒有效率。
精選SKU大包裝售賣收獲了高客單價(jià)；更高的單品周轉(zhuǎn)效率；更好的品控能力——品項(xiàng)少單品采購量大，品控成本就相對(duì)低；減少了拆包成本；帶來了集中式采購的低成本——精選品項(xiàng)大包裝售賣單品采購量大，那么，從生產(chǎn)到倉儲(chǔ)到物流到銷售的整段流通成本更低、集約效應(yīng)更好；以及幫助消費(fèi)者節(jié)省了挑選購物時(shí)間，減少了挑選的焦慮——基于大數(shù)據(jù)、會(huì)員數(shù)據(jù)來精選品項(xiàng)，進(jìn)而提升購物便利性價(jià)值。
基于這個(gè)商業(yè)模式，倉儲(chǔ)會(huì)員店從而在整體上得以做出了一個(gè)規(guī)模效應(yīng)：規(guī)模的銷售額、規(guī)模的品效、規(guī)模的爆品能力、規(guī)模的倉儲(chǔ)物流效率、規(guī)模的人效等提升（倉儲(chǔ)會(huì)員店是當(dāng)下所有實(shí)體零售業(yè)態(tài)中人效最高的業(yè)態(tài)）、規(guī)模的供應(yīng)鏈議價(jià)能力，以及規(guī)模的中產(chǎn)付費(fèi)會(huì)員用戶群。
但“大包裝”有沒有問題和風(fēng)險(xiǎn)呢？
問題也是顯而易見的，大包裝帶來了大浪費(fèi)——增加了消費(fèi)者購物心理壓力；大包裝不契合小家庭消費(fèi)場景，而中國正在經(jīng)歷小家庭與單身家庭化；大包裝滋生出了代購市場，小家庭不想要大包裝，由此轉(zhuǎn)而從代購商購買，由代購來拆包并“分銷”。
隨著倉儲(chǔ)會(huì)員店面向代購的銷售占比越來越高（超過20%），倉儲(chǔ)會(huì)員店也開始有了更濃厚的TOB業(yè)務(wù)形態(tài)色彩，由此而來的問題是：面臨著與C端用戶脫節(jié)、會(huì)員費(fèi)減少（從代購處買就沒必要購買會(huì)員了）、隔了一層導(dǎo)致C端用戶數(shù)據(jù)“失真”靈敏度下降，以及多了一個(gè)代購“分銷”環(huán)節(jié)后，C端零售價(jià)格會(huì)變高、“多層級(jí)”化。
代購問題進(jìn)而正在成為倉儲(chǔ)會(huì)員店大包裝售賣痛點(diǎn)的集中“外顯”，像山姆當(dāng)下想“限制”并打擊代購，都激起了巨大的市場與輿論反彈。
二
“對(duì)標(biāo)”
有問題，就會(huì)有新的解決方案出現(xiàn)。
如果能解決這個(gè)問題，就有可能做出一個(gè)新的零售品牌、贏得一個(gè)新的生存空間。
“奧樂齊”所代表的社區(qū)新零售，其實(shí)就是在干這件事。
怎么干的？
從以下五個(gè)維度來“對(duì)標(biāo)”。
一、中包裝。
社區(qū)折扣零售將倉儲(chǔ)會(huì)員店的“大包裝”售賣形態(tài)，變成了“中包裝”售賣形態(tài)。
一方面降低C端用戶的購買門檻，C端用戶就不需要通過代購來購買了，“裸價(jià)”直達(dá)消費(fèi)者。另一方面，又能保障一定的流通效率與客單價(jià)。
包裝需要中型，不能太小，包裝太小量不大，流通效率也不高，零售價(jià)格難賣便宜。
包裝太小，如果是跟連鎖便利店、菜市場是一樣的“包規(guī)”、一樣低的客單價(jià)、需要一樣多的人工（小包裝耗工），那又進(jìn)入了另一個(gè)“紅海”市場。
包裝太小，如果又想賣便宜，毛利潤空間有限，那就較難支撐去做好商品品質(zhì)，做好商品差異化。
二、強(qiáng)會(huì)員，但免費(fèi)。
倉儲(chǔ)會(huì)員店是通過會(huì)員費(fèi)來篩選出中產(chǎn)目標(biāo)用戶群，通過“會(huì)員費(fèi)”來做會(huì)員數(shù)據(jù)沉淀，再基于精準(zhǔn)的目標(biāo)用戶群及會(huì)員數(shù)據(jù)構(gòu)建出高效的商品及流通體系，并減少“羊毛黨”等“低產(chǎn)值”用戶的服務(wù)成本。
倉儲(chǔ)會(huì)員店是通過會(huì)員費(fèi)，來建立商業(yè)模型——不依賴商品毛利賺錢，會(huì)員費(fèi)支撐凈利。
倉儲(chǔ)會(huì)員店還通過會(huì)員費(fèi)來建立價(jià)值觀——每位顧客都是“花錢”進(jìn)來的，要“物有所值”。
奧樂齊做的社區(qū)零售，相比以往的社區(qū)業(yè)態(tài)，對(duì)于會(huì)員經(jīng)營，則是上了新“強(qiáng)度”的。
以往的社區(qū)業(yè)態(tài)——菜市場、社區(qū)生鮮、便利店等，其實(shí)是沒有多少深度會(huì)員運(yùn)營的。
奧樂齊則有一套完善的會(huì)員積分及權(quán)益體系——這背后有一套系統(tǒng)；奧樂齊做社群，社群主要來轉(zhuǎn)化及固化會(huì)員；它采用無人自助收銀——其實(shí)也在篩選用戶（年輕人更喜歡不被打擾的自助收銀），可以“沉淀”會(huì)員數(shù)據(jù)，還能降低人工；它的小時(shí)達(dá)到家業(yè)務(wù)比重做得很高，超過30%訂單占比——配送即會(huì)員服務(wù)；既沉淀數(shù)據(jù)，也是用戶篩選。
最終，它舉起了“好品質(zhì)，夠低價(jià)”不是特權(quán)的旗幟，來“對(duì)標(biāo)”倉儲(chǔ)會(huì)員店，力圖切走困惑于“大包裝”購買的、山姆“盤子”里的中國小家庭中產(chǎn)會(huì)員市場。
三、更精選。
山姆等倉儲(chǔ)會(huì)員店做的是4000-5000支SKU的精選，奧樂奇做的則是1000多支SKU的精選。
更精選，就能更落地社區(qū)。
社區(qū)業(yè)態(tài)的輻射商圈相對(duì)窄，訂單總量相對(duì)小，如果還是做倉儲(chǔ)會(huì)員店的4000-5000支SKU精選形態(tài)，效率比不過、價(jià)格比不過、毛利也比不過。
做社區(qū)業(yè)態(tài)，只能把有限的訂單集中在更少、更精選的SKU中，才能“匹配”山姆等倉儲(chǔ)會(huì)員店的競爭，進(jìn)而做出相匹配，甚至更好的效率水平。
四、更下沉。
山姆每家店的核心商圈在12公里左右，普通山姆會(huì)員去門店的購物頻次就在一個(gè)月1-2次左右。
山姆門店這種大倉儲(chǔ)、大MALL的消費(fèi)形態(tài)，導(dǎo)致它不太可能做得很高頻、很下沉。（遠(yuǎn)、耗時(shí)、累）
所以，山姆后續(xù)就做了前置倉業(yè)態(tài)，將高頻、高周轉(zhuǎn)的一些商品品項(xiàng)前置到社區(qū)做小時(shí)達(dá)到家配送業(yè)務(wù)。
在一座城市，山姆通常會(huì)以一家門店配比二三十個(gè)前置倉，來下沉社區(qū)，來做高會(huì)員消費(fèi)頻次。而只有更下沉、更高頻，才能提升會(huì)員的“續(xù)費(fèi)”粘性。
而奧樂齊這種做質(zhì)價(jià)比的社區(qū)折扣店，它其實(shí)就是選址，并下沉在倉儲(chǔ)會(huì)員店目標(biāo)用戶群所居住的社區(qū)附近——離消費(fèi)者來分流市場，那么，一家山姆門店輻射的12公里商圈里所帶來10億元-20億元的中產(chǎn)年消費(fèi)中，奧樂齊可以通過開設(shè)5-6家離消費(fèi)者近的社區(qū)店來分食這“12公里商圈”。
簡單說，奧樂齊的啟示就是：與山姆一樣去做倉儲(chǔ)會(huì)員店，做同樣的模式，如果沒空間打不過，那就換賽道——在每家山姆門店的12公里核心商圈內(nèi)開5、6家社區(qū)精選折扣店來打。
在商品品類上，則聚焦在一日三餐的高頻消費(fèi)場景與核心品類，來比倉儲(chǔ)會(huì)員店的前置倉更高頻。
在差異化上，以更高占比的自有品牌商品（80%-90%自有品牌銷售占比），來實(shí)現(xiàn)更高程度的差異化。
在線上線下一體化層面，將社區(qū)店直接改造成前置倉，（店倉合一）離消費(fèi)者近，做到不比倉儲(chǔ)會(huì)員店的前置倉配送時(shí)效差。
由此，山姆等倉儲(chǔ)會(huì)員店是大MALL+社區(qū)小型前置倉的業(yè)態(tài)組合，奧樂齊趟出路則是社區(qū)“店倉合一”。
五、麻雀雖小，五臟俱全。
社區(qū)精選折扣店，經(jīng)營面積不到倉儲(chǔ)會(huì)員店的十分之一；經(jīng)營的1000多支SKU，比倉儲(chǔ)會(huì)員店的SKU少了60%-70%左右，但相比倉儲(chǔ)會(huì)員店，“麻雀雖小，五臟俱全”。
“麻雀雖小，五臟俱全”才能在倉儲(chǔ)會(huì)員店已經(jīng)教育了的市場，已經(jīng)建立起消費(fèi)心智的市場，找到“共存”與“聯(lián)想”空間。
在沒有大資金、“大勢”入場的情況下，不要試圖改變消費(fèi)者已有的消費(fèi)認(rèn)知與“慣性”，而是要順著“慣性”去做差異化、去做優(yōu)化、去做增量。
社區(qū)精選折扣店該有的品類都有，該有業(yè)務(wù)也都有。甚至，某些“局部”品類的品項(xiàng)數(shù)，比倉儲(chǔ)會(huì)員店可能還豐富。
以前的社區(qū)業(yè)態(tài)，是沒有現(xiàn)制即食的，奧樂齊出現(xiàn)后，門店引入了電烤箱，做了很多現(xiàn)制即食，烘焙區(qū)的經(jīng)營面積擴(kuò)大了一倍，品項(xiàng)數(shù)比倉儲(chǔ)會(huì)員店不差什么了。
三
沃爾瑪
目前，由于社區(qū)折扣小業(yè)態(tài)不斷迭代后，打破了以往各個(gè)業(yè)態(tài)的界限——線上與線下的界限、大超與小店的界限、產(chǎn)地與本地的界限（去經(jīng)銷化）、品牌與白牌的界限（自有品牌高占比）、計(jì)劃性購買與便利性購買的界限（離家近還能買的便宜）、效率的界限（過去認(rèn)為做社區(qū)小店只能賣高毛利），以及用戶分層的界限（極致的質(zhì)價(jià)比可以通吃市場）。
社區(qū)折扣小業(yè)態(tài)的蓬勃而發(fā)，由此也正在改變整個(gè)零售業(yè)，將整個(gè)中國零售業(yè)拖進(jìn)了“大亂戰(zhàn)”的時(shí)代。
一些市場人士稱，社區(qū)折扣商業(yè)的這波迭代擴(kuò)張潮，將會(huì)把大賣場和MALL的生態(tài)卷爆，“看看整個(gè)顧客身邊的生態(tài)——外賣、即時(shí)零售、硬折扣實(shí)體，接下來這個(gè)階段，亂戰(zhàn)來臨?！?/p>
而作為這波“亂戰(zhàn)”可能被沖擊方之一的沃爾瑪，當(dāng)下，其也不敢“懈怠”。
在之前做的惠選社區(qū)超市項(xiàng)目“失敗”后，沃爾瑪又再次重啟了社區(qū)小業(yè)態(tài)的嘗試。其于深圳開出了兩家500平米左右的社區(qū)折扣店，繼續(xù)探索社區(qū)連鎖。
有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》：“沃爾瑪未來社區(qū)小店肯定是發(fā)展方向，大超目前沒有人看好。沃爾瑪對(duì)小店發(fā)展，目前人員儲(chǔ)備則都是高配的，單設(shè)了一個(gè)VP一個(gè)總監(jiān)，以及一套相對(duì)應(yīng)職級(jí)配套的職能團(tuán)隊(duì)?！?/p>
“現(xiàn)在，沃爾瑪社區(qū)小店還在試跑階段，如果商業(yè)模式成立，那復(fù)制就會(huì)很快。”
從《商業(yè)觀察家》之前的了解來看，沃爾瑪社區(qū)小店首店開業(yè)期，一個(gè)很重要的亮點(diǎn)是，其烘焙品類的日銷實(shí)現(xiàn)了6萬元水平。
這說明沃爾瑪做社區(qū)折扣店的商品力與差異化能力是有的，但未來還是要看沃爾瑪能不能做好以下三點(diǎn)內(nèi)容。
1、資源整合與提升（沃爾瑪大賣場+山姆），包括品牌賦能、借助原有存量業(yè)務(wù)的銷售體量及供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)資源做集采統(tǒng)采等。
2、效率——社區(qū)小業(yè)態(tài)對(duì)效率要求非常高，沃爾瑪之前在中國主要經(jīng)營大超與大MALL業(yè)務(wù)——沃爾瑪大賣場、山姆會(huì)員店。做小店的效率水平能不能跑出來需要持續(xù)觀察。
3、能不能賦予沃爾瑪小業(yè)態(tài)資源傾斜、獨(dú)立的創(chuàng)造力與“開火權(quán)”——沃爾瑪社區(qū)折扣小業(yè)態(tài)如果要壯大成一個(gè)鋪開全國的巨型業(yè)務(wù)，那它肯定也會(huì)對(duì)沃爾瑪?shù)拇蟪驧ALL主營業(yè)務(wù)——沃爾瑪大賣場及山姆會(huì)員店帶來沖擊。
商業(yè)觀察家
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