叮咚買菜推出“4G戰(zhàn)略”雖順應(yīng)消費(fèi)升級(jí)和用戶結(jié)構(gòu)變化，但更多是對(duì)當(dāng)前財(cái)務(wù)壓力和資源限制的被動(dòng)應(yīng)對(duì)。公司放棄價(jià)格戰(zhàn)與流量補(bǔ)貼，轉(zhuǎn)而聚焦商品力和供應(yīng)鏈效率，專注高質(zhì)量用戶，這反映其經(jīng)營(yíng)模式正從激進(jìn)擴(kuò)張向內(nèi)生質(zhì)量提升轉(zhuǎn)型，但能否成功擺脫現(xiàn)有難題尚存較大不確定性。
7月21日，叮咚買菜在上海舉辦了一場(chǎng)以“共生、共創(chuàng)、共鮮”為主題的供應(yīng)鏈生態(tài)峰會(huì)。會(huì)上，叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖指出，當(dāng)前生鮮行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，價(jià)格戰(zhàn)已成為常態(tài)，各平臺(tái)在爭(zhēng)奪流量和用戶方面愈發(fā)激進(jìn)，導(dǎo)致“跑馬圈地”式擴(kuò)張成為主流，商品力和供應(yīng)鏈能力卻被普遍忽視。
圖片來(lái)源：叮咚買菜
“越來(lái)越多的消費(fèi)者對(duì)飲食品質(zhì)的要求不斷提升，他們?cè)敢鉃楹蒙唐焚I單?！绷翰乇硎尽；谶@一趨勢(shì)，叮咚買菜決定進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，主動(dòng)放棄以低價(jià)商品搶占大眾市場(chǎng)的路徑，轉(zhuǎn)而確立“4G戰(zhàn)略”，即圍繞“好用戶、好商品、好服務(wù)、好心智”構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。
梁昌霖直言：“我們不走低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的路子，不做所有人的75分，只做少數(shù)人的120分?！边@一表態(tài)清晰傳達(dá)出公司的轉(zhuǎn)型方向——聚焦一小部分注重品質(zhì)、對(duì)服務(wù)和產(chǎn)品有更高要求的核心人群，以差異化的商品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長(zhǎng)。
在“價(jià)格戰(zhàn)”成為行業(yè)常態(tài)、流量紅利逐漸消退的背景下，叮咚買菜選擇主動(dòng)跳出同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的泥潭，聚焦商品力和用戶價(jià)值。通過(guò)這一戰(zhàn)略調(diào)整，公司試圖構(gòu)建以供應(yīng)鏈效率、產(chǎn)品力和用戶心智為核心的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，努力在存量市場(chǎng)的激烈博弈之外尋求新的價(jià)值增量。
破除價(jià)格戰(zhàn)思維，打造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
年初確立“4G戰(zhàn)略”后，叮咚買菜從內(nèi)部著手，推動(dòng)以商品力為核心的變革。公司首先對(duì)原有商品開(kāi)發(fā)中心進(jìn)行重組，拆分為10個(gè)獨(dú)立商品事業(yè)部，由10位核心高管親自負(fù)責(zé)。例如，首席財(cái)務(wù)官王松兼任水果事業(yè)部負(fù)責(zé)人，首席技術(shù)官蔣旭轉(zhuǎn)向負(fù)責(zé)蔬菜與豆制品，其他副總裁則主導(dǎo)冷凍日配、快手好菜等重點(diǎn)業(yè)務(wù)模塊。
這種跨界擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾頇C(jī)制，使得公司內(nèi)部逐步形成全員關(guān)注商品質(zhì)量、聚焦供應(yīng)鏈優(yōu)化的氛圍。正如梁昌霖所言：“我們不再把注意力放在流量競(jìng)爭(zhēng)上，而是讓組織機(jī)制和資源配置真正圍繞好商品運(yùn)轉(zhuǎn)?！边@一轉(zhuǎn)變?yōu)楣竞粚?shí)基礎(chǔ)、深耕內(nèi)功提供了有力支撐。
與此同時(shí)，叮咚買菜在生產(chǎn)力體系上同步推進(jìn)多項(xiàng)革新。APP界面進(jìn)行了大幅改版，新增“品質(zhì)之愛(ài)”專區(qū)，圍繞低GI、有機(jī)食品、嬰幼兒食品及配料干凈等方向進(jìn)行產(chǎn)品聚類，強(qiáng)化品質(zhì)標(biāo)簽，提升用戶感知。為進(jìn)一步優(yōu)化用戶體驗(yàn)，公司上線了AI飲食管家和智能搜索系統(tǒng)，幫助用戶精準(zhǔn)找到符合健康需求的產(chǎn)品，甚至可根據(jù)AI建議完成“計(jì)劃—菜譜—下單”一體化操作流程。
技術(shù)賦能之外，叮咚買菜還將訂單預(yù)測(cè)、庫(kù)存調(diào)配、前置倉(cāng)管理等核心能力逐步開(kāi)放，為更多合作伙伴提供供應(yīng)鏈解決方案，拓展生態(tài)邊界。同時(shí)，公司加快人才梯隊(duì)建設(shè)，2025年啟動(dòng)“咚力生”專項(xiàng)計(jì)劃，計(jì)劃全年招聘500名管培生，為未來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)儲(chǔ)備管理和運(yùn)營(yíng)力量。
綜上，叮咚買菜通過(guò)組織、產(chǎn)品、技術(shù)和人才等多維度的內(nèi)外協(xié)同改革，力圖擺脫傳統(tǒng)生鮮電商“低價(jià)換市場(chǎng)”的增長(zhǎng)邏輯，依托差異化優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)大供應(yīng)鏈能力，探索一條可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展路徑。
“4G戰(zhàn)略”源于財(cái)務(wù)壓力，轉(zhuǎn)型充滿不確定性
根據(jù)《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2024）》，2023年我國(guó)即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模達(dá)6500億元，同比增長(zhǎng)28.89%，遠(yuǎn)超同期網(wǎng)絡(luò)零售，成為新的消費(fèi)增長(zhǎng)動(dòng)力，預(yù)計(jì)到2030年市場(chǎng)規(guī)模將突破2萬(wàn)億元。在行業(yè)快速擴(kuò)張背景下，叮咚買菜2024年實(shí)現(xiàn)GMV255.6億元、收入230.7億元，同比分別增長(zhǎng)16.3%和15.5%。但這一增速明顯落后于美團(tuán)閃購(gòu)（2024年Q3GMV增速約30%）和盒馬（約25%）。截至2025年一季度，公司GMV為59.6億元，同比增長(zhǎng)7.9%，顯示增長(zhǎng)放緩，競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇。
財(cái)務(wù)表現(xiàn)方面，公司營(yíng)業(yè)收入整體呈增長(zhǎng)趨勢(shì)，但增長(zhǎng)穩(wěn)定性仍需觀察。自2020年起，收入由113.36億元升至2022年的峰值242.21億元；2023年因消費(fèi)環(huán)境變化及內(nèi)部調(diào)整，收入回落至199.71億元，同比下降17.55%。雖然2024年恢復(fù)至230.66億元，同比增長(zhǎng)15.5%，但尚未突破前期高點(diǎn)。2025年一季度錄得收入54.79億元，同比增長(zhǎng)9.06%，反映市場(chǎng)拓展邊際效應(yīng)減弱。
歸母凈利潤(rùn)方面波動(dòng)明顯。2020年和2021年分別虧損34.97億元和67.17億元，連續(xù)兩年大幅虧損；2022年和2023年虧損分別收窄至8.14億元和1億元，修復(fù)較慢。2024年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，歸母凈利潤(rùn)2.95億元，標(biāo)志盈利拐點(diǎn)。然而2025年一季度歸母凈利潤(rùn)僅0.06億元，同比下降43.9%，盈利能力依然脆弱。整體來(lái)看，公司雖已邁過(guò)盈虧平衡點(diǎn)，但持續(xù)穩(wěn)定盈利仍需驗(yàn)證，財(cái)務(wù)改善更多依賴成本控制和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，內(nèi)生增長(zhǎng)動(dòng)力仍不足。
數(shù)據(jù)來(lái)源：Wind
資金方面，截至2025年一季度末，公司賬面現(xiàn)金、現(xiàn)金等價(jià)物、短期受限資金及短期投資合計(jì)42.9億元。表面資金充裕，但受限資金和流動(dòng)性較弱的短期投資占比較大，實(shí)際可自由支配資金有限?？紤]到近幾年高強(qiáng)度擴(kuò)張對(duì)現(xiàn)金流的持續(xù)消耗，公司難以繼續(xù)支持大規(guī)模虧損擴(kuò)張，財(cái)務(wù)彈性明顯受限。
因此，叮咚買菜推出“4G戰(zhàn)略”雖順應(yīng)消費(fèi)升級(jí)和用戶結(jié)構(gòu)變化，但更多是對(duì)當(dāng)前財(cái)務(wù)壓力和資源限制的被動(dòng)應(yīng)對(duì)。公司放棄價(jià)格戰(zhàn)與流量補(bǔ)貼，轉(zhuǎn)而聚焦商品力和供應(yīng)鏈效率，專注高質(zhì)量用戶，這反映其經(jīng)營(yíng)模式正從激進(jìn)擴(kuò)張向內(nèi)生質(zhì)量提升轉(zhuǎn)型，但能否成功擺脫現(xiàn)有難題尚存較大不確定性。
作者|姚文溪
編輯|吳雪
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