張茂以

2025年7月2日，據(jù)日經(jīng)新聞報道，已進入破產(chǎn)程序的日本船井電機在東京舉行債權人會議，正式官宣將飛利浦品牌北美電視業(yè)務以及日本本土維修網(wǎng)絡“船井服務”，打包移交至中國創(chuàng)維集團手中。

根據(jù)雙方達成的《轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，創(chuàng)維將全面接手飛利浦品牌電視在北美的銷售業(yè)務，包括與之相關的合同、資產(chǎn)和負債。同時，創(chuàng)維計劃保留船井電機北美業(yè)務的相關員工，以確保業(yè)務的平穩(wěn)過渡。此外，創(chuàng)維還將重新雇用船井電機旗下負責日本本土電視維修業(yè)務的子公司“船井服務”的人員，旨在利用這一團隊的專業(yè)能力，支持其在日本市場的家電銷售拓展。不過，船井電機日本國內(nèi)電視的產(chǎn)銷業(yè)務轉(zhuǎn)讓談判未能成功，該項業(yè)務仍由船井電機保留或另尋買家。

這一交易不僅標志著創(chuàng)維在全球化戰(zhàn)略上的重大突破，也為其在北美及日本市場的業(yè)務拓展奠定了新基礎。陷入破產(chǎn)泥沼的日本船井電機（FUNAIELECTRIC），其落幕不僅是一家企業(yè)的興衰，更是一個時代的終結。

船井謝幕：百年榮光崩塌，日系電視余暉散盡

回溯歷史，1961年在大阪誕生的船井電機，宛如一顆冉冉升起的新星，照亮了日本電子產(chǎn)業(yè)的黃金時代。從早期收音機的精研制造，到錄像機領域的嶄露頭角，再到液晶電視轉(zhuǎn)型的關鍵節(jié)點，船井電機一路高歌猛進。在21世紀初，它憑借與零售巨頭沃爾瑪?shù)纳疃冉壎?，借助飛利浦品牌的強大背書，在北美市場勢如破竹，巔峰時期曾強勢占據(jù)美國電視/錄像機組合市場半壁江山。2006財年，其營收數(shù)字更是飆升至3967億日元（約合26億美元），“代工之王”的美譽實至名歸，令全球同行矚目。

但繁華易逝，船井電機的衰落如大廈傾頹，迅猛且慘烈。2008年，面對中國品牌在全球市場掀起的低價風暴，船井電機管理層做出了一個改寫命運的錯誤抉擇——毅然退出北美自有品牌市場，全身心投入代工業(yè)務。這一決策看似是戰(zhàn)術性撤退，實則親手斬斷了自身的核心競爭力。利潤空間如被利刃切割，從原本的15%驟降至3%以下，與中國品牌8%-12%的行業(yè)平均利潤水平相比，已是天壤之別。到了2024年，船井電機在北美市場的份額僅?？蓱z的3%，在日本本土市場也僅存5.6%，徹底淪為市場邊緣的“小透明”。

禍不單行，2023年，船井電機高層再度犯下致命錯誤，將高達300億日元（近乎半年營收總額）的巨額資金，貿(mào)然投入與主業(yè)毫無關聯(lián)的脫毛沙龍業(yè)務。這筆非理性投資宛如一場豪賭，瞬間耗盡了企業(yè)的現(xiàn)金儲備。緊接著，2024年全球面板市場價格瘋漲30%，美國又驟然加征21.4%的高額關稅，內(nèi)外交困之下，船井電機因資金鏈斷裂，被461億日元（約21.6億元人民幣）的巨額債務徹底壓垮，2024年10月，無奈宣告破產(chǎn)，曾經(jīng)的行業(yè)巨擘就此落幕。

在技術研發(fā)層面，船井電機同樣陷入了“躺平”困境。曾經(jīng)，其擁有的12項MiniLED核心專利（尤其是動態(tài)對比度算法，能顯著提升暗場畫面細節(jié)達20%），是行業(yè)內(nèi)領先的技術優(yōu)勢。但近五年間，公司研發(fā)投入占比從5.1%斷崖式暴跌至1.8%，創(chuàng)新的腳步戛然而止，再未誕生任何突破性技術成果。與之形成鮮明對比的是，創(chuàng)維集團堅定不移地將5.2%的營收投入研發(fā)，TCL更是豪擲6.8%，巨大的技術代差使得船井電機產(chǎn)品在市場上的競爭力蕩然無存。

隨著船井電機的倒下，日系電視品牌在全球市場的輝煌徹底成為歷史。從東芝被海信收購，夏普委身富士康，松下艱難剝離電視業(yè)務，到如今船井破產(chǎn)，日系電視品牌全球市占率已跌破5%。曾經(jīng)叱咤風云、壟斷全球近半市場份額的“日系軍團”，如今僅剩下索尼在高端市場支撐大局，一個時代以如此悲壯的方式落下帷幕。

創(chuàng)維出擊：精準布局，三重優(yōu)勢重塑行業(yè)格局

創(chuàng)維集團對船井電機核心資產(chǎn)的接手，絕非偶然的機遇垂青，或是一場經(jīng)過深思熟慮、精心策劃的戰(zhàn)略布局，這一收購動作進一步提升創(chuàng)維電視在全球的競爭力。

在渠道拓展方面，船井電機與沃爾瑪、百思買等渠道合作超20年，覆蓋北美1.2萬家零售終端，且其代工的飛利浦品牌在北美仍有8%的市場份額。創(chuàng)維通過接手飛利浦北美業(yè)務，可快速接入這些渠道，彌補自身線下零售短板。此前，創(chuàng)維海外營收占比僅30%，且主要集中在東南亞和拉美，北美市場滲透率極低。此次收購后，創(chuàng)維有望復制TCL、海信通過并購快速崛起的路徑，在北美市場實現(xiàn)銷量躍升。

船井電機在日本通過山田控股獨家銷售“FUNAI”品牌電視，市占率達5.6%。創(chuàng)維計劃重新雇用船井旗下“船井服務”團隊，借助其維修網(wǎng)絡拓展日本市場，并可能設立日本法人實體。這一布局可與海信形成差異化競爭——海信通過收購東芝電視主攻中高端市場，而創(chuàng)維或借力船井的渠道下沉至大眾市場，同時利用日本本土團隊提升品牌本土化運營能力。

技術融合層面，船井電機在電視領域擁有12項MiniLED背光和畫質(zhì)調(diào)校專利，這些技術可直接賦能創(chuàng)維的QLED產(chǎn)品線，提升高端機型的畫質(zhì)表現(xiàn)和能效比。例如，船井的RGBMiniLED技術可使色域覆蓋達97%BT.2020，反超同尺寸OLED電視的色域表現(xiàn)，同時降低功耗30%，這對創(chuàng)維在高端市場與三星、LG競爭至關重要。另外，創(chuàng)維正聯(lián)合行業(yè)巨頭京東方，全力推動MiniLED技術的標準化進程，這一舉措得到了沃爾瑪、百思買等行業(yè)渠道大佬的積極響應與支持，意味著創(chuàng)維正從單純的產(chǎn)品輸出，向制定行業(yè)技術標準的更高維度邁進，掌握行業(yè)發(fā)展的話語權。

供應鏈整合上，船井電機曾是夏普的長期合作伙伴，負責代工飛利浦等品牌電視，其轉(zhuǎn)讓給創(chuàng)維的業(yè)務可能包含與夏普的采購渠道或產(chǎn)能分配協(xié)議。船井長期積累的供應鏈資源（如高端面板和芯片采購渠道），如船井與夏普、索尼等面板采購協(xié)議可幫助創(chuàng)維降低高端面板成本，幫助創(chuàng)維優(yōu)化成本結構，強化“技術普惠”策略。

船井電機在泰國、印尼等地的代工廠與創(chuàng)維現(xiàn)有產(chǎn)能（如深圳工廠）存在協(xié)同空間。例如，船井為飛利浦代工的北美訂單可轉(zhuǎn)移至創(chuàng)維墨西哥工廠，規(guī)避關稅壓力。此外，船井的北美物流倉儲體系（如與沃爾瑪?shù)腏IT供貨模式）可優(yōu)化創(chuàng)維的庫存周轉(zhuǎn)率，預計可使北美市場運營成本降低5%-8%。

2025年第一季度，創(chuàng)維全球銷售額占比5.8%，首次超越索尼躋身全球前五，與TCL（13.3%）、海信（10.9%）共同構成中國品牌“三巨頭”。收購船井后，創(chuàng)維在北美和日本的市場份額有望快速提升，進一步縮小與TCL、海信的差距。例如，船井在北美3%、日本5.6%的份額若完全整合，可使創(chuàng)維全球市占率提升約1-2個百分點，這也將加劇中國品牌內(nèi)部競爭。

全球電視業(yè)格局改寫，中國主導權再提升

創(chuàng)維接手船井電機電視資產(chǎn)的實質(zhì)，是通過技術專利和渠道資源的整合，實現(xiàn)“技術高端化”與“市場本土化”的雙重突破。這一動作若成功，將加速全球電視業(yè)從“日韓主導”向“中國主導”的格局轉(zhuǎn)變，同時推動行業(yè)進入“技術普惠”與“場景創(chuàng)新”并行的新階段。

技術路線分化：創(chuàng)維通過整合船井的MiniLED技術，可能進一步鞏固中國品牌在該領域的主導地位（全球90%產(chǎn)能由中國企業(yè)掌控）。這將加劇與三星、LG的OLED陣營競爭，推動行業(yè)向“MiniLED+大屏”的技術組合演進。

渠道權力轉(zhuǎn)移：中國品牌通過并購獲取海外渠道資源，正在改變?nèi)螂娨晿I(yè)的分銷格局。例如，TCL通過收購湯姆遜、海信通過收購東芝，而創(chuàng)維此次借助船井進入沃爾瑪體系，顯示中國企業(yè)從“代工貼牌”向“掌控終端”的轉(zhuǎn)型。

價格競爭加?。簞?chuàng)維在北美市場可能采取“高端技術+中端定價”策略，例如將65英寸MiniLED電視價格壓至4000元區(qū)間，這將迫使三星、LG調(diào)整定價策略，進一步壓縮行業(yè)利潤空間。在北美市場，一場激烈的“價格戰(zhàn)+技術戰(zhàn)”或?qū)⑷姹l(fā)，利潤結構被重新洗牌，市場競爭格局愈發(fā)激烈。

從全球范圍來看，中國電視品牌的整體實力得到了顯著提升，實現(xiàn)了對韓系品牌的超越。更為關鍵的是，中國電視行業(yè)三大巨頭——TCL憑借華星光電牢牢把控中高端面板市場，海信通過激光電視實現(xiàn)差異化競爭，創(chuàng)維借助飛利浦品牌拓展中高端市場，形成了強大的“梯度布局”。三大品牌協(xié)同發(fā)力，使得中國電視品牌全球市場份額大幅提升，全球電視產(chǎn)業(yè)的權力重心將進一步加速向中國轉(zhuǎn)移。

結語：從船井落幕到創(chuàng)維接棒，不僅是兩家企業(yè)的命運交替，更是全球電視業(yè)版圖從“日系主導”到“中韓競爭”再到“中國引領”的歷史性轉(zhuǎn)折。當中國品牌開始定義技術標準、主導供應鏈規(guī)則、重塑區(qū)域市場格局，一個由中國力量深度參與并引領的全球電視業(yè)新版圖，正在這場變革中加速成型。這不僅是企業(yè)的勝利，更是全球產(chǎn)業(yè)重心東移的時代注腳，預示著電視業(yè)的未來，將由中國品牌書寫更多新篇章。

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