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近日，平安銀行官網(wǎng)披露的“平安智貸模式”合作名單，意外揭開其零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的深層邏輯——當(dāng)母公司消費(fèi)貸規(guī)模大幅縮水時(shí)，子公司消費(fèi)金融業(yè)務(wù)卻逆勢狂飆。這場“收縮與擴(kuò)張”的博弈，不僅是一組數(shù)據(jù)的反差，更是銀行在零售轉(zhuǎn)型中對風(fēng)險(xiǎn)與收益的重新權(quán)衡。
01.業(yè)績“冰火兩重天”：轉(zhuǎn)型中的數(shù)據(jù)反差
2024年，平安銀行零售業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出鮮明的“撕裂感”：
母公司業(yè)務(wù)收縮：個(gè)人消費(fèi)貸余額從2023年的約5400億元降至4746.63億元，直接縮水653.37億元；零售業(yè)務(wù)營收同比下降25.9%至712.55億元，凈利潤更從“利潤支柱”跌至2.89億元，同比降幅高達(dá)94.8%。
子公司逆勢爆發(fā)：旗下平安消費(fèi)金融公司（簡稱“平安消金”）營收45.19億元（同比+24.6%），凈利潤10.2億元（同比+108%），總資產(chǎn)突破540億元，成為集團(tuán)消費(fèi)金融領(lǐng)域的“新引擎”。
這種“母公司收縮、子公司擴(kuò)張”的反差，并非偶然，而是平安銀行零售戰(zhàn)略主動(dòng)調(diào)整的結(jié)果——通過業(yè)務(wù)分層與風(fēng)險(xiǎn)切割，在不同市場區(qū)間尋找新的增長路徑。
02.智貸平臺(tái)：從“放款方”到“中介”的角色重構(gòu)
平安銀行官網(wǎng)對“智貸平臺(tái)”的定義，道出了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵：這是一個(gè)“為用戶推介第三方貸款產(chǎn)品的優(yōu)選平臺(tái)”。其披露的合作網(wǎng)絡(luò)中，螞蟻智信（支付寶）、抖音支付等流量巨頭負(fù)責(zé)“引流”，重慶美團(tuán)三快小貸、度小滿小貸、攜程小貸及網(wǎng)商銀行、微眾銀行等提供“資金支持”，而平安銀行則輸出“風(fēng)控技術(shù)+品牌信任”，共同構(gòu)建起“銀行導(dǎo)流、第三方放貸”的助貸生態(tài)。
（智貸模式合作名單）
在此模式下，平安銀行的角色徹底轉(zhuǎn)變：用戶申請“平安智貸”時(shí)，資金實(shí)際由合作機(jī)構(gòu)（如螞蟻、美團(tuán)小貸）發(fā)放，銀行僅收取服務(wù)費(fèi)，不承擔(dān)信貸風(fēng)險(xiǎn)。消費(fèi)貸規(guī)模的縮水，并非業(yè)務(wù)衰退，而是主動(dòng)“讓渡客群”——將下沉市場、高風(fēng)險(xiǎn)用戶導(dǎo)流至第三方，母行則聚焦優(yōu)質(zhì)客群，追求“低風(fēng)險(xiǎn)、高收益”。
值得注意的是，平安消金（陸金所持股70%）的快速擴(kuò)張，正是得益于這種集團(tuán)協(xié)同：通過平安銀行的流量與風(fēng)控支持，低成本獲取用戶，再以高息產(chǎn)品覆蓋風(fēng)險(xiǎn)，形成“資源-用戶-收益”的閉環(huán)。
03.客群分層：母行與子公司的“互補(bǔ)戰(zhàn)場”
平安銀行零售改革的核心，是對客群進(jìn)行精準(zhǔn)分層：
母行“做優(yōu)”：收縮消費(fèi)貸中的“次級(jí)客群”（征信較花、收入不穩(wěn)定用戶），轉(zhuǎn)而加大房貸、經(jīng)營貸等低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)投放，集中資源服務(wù)優(yōu)質(zhì)用戶，降低整體風(fēng)險(xiǎn)敞口。
子公司“做廣”：平安消金承接母行篩選出的“下沉客群”，以“高額度（最高30萬）、秒批放款”為賣點(diǎn)，精準(zhǔn)滿足三線及以下城市用戶“急用錢”的需求。這些用戶因收入波動(dòng)大、征信記錄少，難以通過銀行自營風(fēng)控，卻成為消金公司的目標(biāo)群體——通過年化利率24%左右的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)“高收益覆蓋高風(fēng)險(xiǎn)”。
這種“母行守優(yōu)、子公司拓廣”的策略，本質(zhì)是一場“風(fēng)險(xiǎn)切割”實(shí)驗(yàn)：讓專業(yè)機(jī)構(gòu)在各自擅長的領(lǐng)域承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、獲取收益，形成集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)互補(bǔ)。
04.在“輕模式”與“重責(zé)任”間找平衡
平安銀行的零售“裂變”，是對金融風(fēng)險(xiǎn)與市場機(jī)會(huì)的重新分配：母行通過“輕中介”模式降低風(fēng)險(xiǎn)，子公司憑借“高息差”挖掘下沉市場潛力。但在監(jiān)管趨嚴(yán)、用戶維權(quán)意識(shí)提升的背景下，這種模式的可持續(xù)性，取決于能否平衡“輕資產(chǎn)收益”與“品牌責(zé)任擔(dān)當(dāng)”。
2025年，平安銀行若想走出轉(zhuǎn)型陣痛，關(guān)鍵在于筑牢合規(guī)底線——既要確保合作機(jī)構(gòu)的行為可控，也要讓用戶清晰知曉資金來源與成本構(gòu)成。畢竟，金融轉(zhuǎn)型可以切割風(fēng)險(xiǎn)，卻無法切割對用戶的責(zé)任，這才是零售業(yè)務(wù)長久發(fā)展的根基。
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