最流行的設(shè)計我家都安排上了,錢沒少花但為什么家里看起來十分廉價?
重識中歐|兩個港口的故事:經(jīng)貿(mào)、文化與民心
作者/溫莎
編輯/黃大路
設(shè)計/張萌
上兵伐謀。
“做企業(yè)首要的事情就是戰(zhàn)略,很多初創(chuàng)或者新品牌都有一種‘不想那么多,走一步看一步’的打法?!崩字Z中國董事長、首席執(zhí)行官蘇偉銘認為這種方式并不可取,做企業(yè)最重要的是戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的過程,要依靠對技術(shù)的判斷,對市場的判斷,以及對地緣政治的敏感度。
30年前,蘇偉銘從新加坡來到中國,見證并參與了中國汽車的從無到有、從有到強,與吉利李書福,奇瑞尹同躍屬于一代人。在采訪中,他時常會提起一些中國汽車的歷史性節(jié)點,比如,他清晰的記得2006年8月,中國當月銷量首次超過美國,成為全球第一大的轎車市場,“從那個時候,中國的市場規(guī)模就上來了”。
然而,無論市場如何變化,蘇偉銘在時代的浪潮中始終能夠找到自己的舒適區(qū),復(fù)盤過往的經(jīng)歷,戰(zhàn)略起到了決定作用。
作為職業(yè)經(jīng)理人,蘇偉銘的職業(yè)生涯從奔馳到大眾再到雷諾。在中國汽車起步的階段,他選擇傳統(tǒng)巨頭,收割市場紅利;當中國汽車結(jié)束30年高速增長,他進入雷諾將中國技術(shù)引入國外。蘇偉銘在職業(yè)上的選擇,是人生的戰(zhàn)略。
在奔馳,他建立了一支優(yōu)秀的本地團隊,將豪車巨頭成功引入中國;在大眾集團,他先后主導(dǎo)了“南方戰(zhàn)略”和“SUV戰(zhàn)略”,助力大眾在中國的輝煌;在雷諾,他果斷建議董事會從中國斷舍離,砍掉累贅的業(yè)務(wù),轉(zhuǎn)而從中國市場汲取智能電動養(yǎng)分。這些,是他經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略。
“無論在奔馳還是大眾,每天不僅關(guān)心跟庫存、成本、現(xiàn)金流相關(guān)的運營層面,更重要的還是對汽車產(chǎn)業(yè)的判斷?!碧K偉銘想強調(diào)的是,不要以靜止的眼光來看一個東西,至少要以10年的發(fā)展變化去做判斷。
除了時間的長度,還有地域的寬度,對話中他對歐洲,北非,中東等國際市場格外關(guān)注,身在中國,但腦海中藏著一張世界地圖。
人生如棋,上等人走一步定十步,中等人走一步算三步,下等人走一步看一步。大多數(shù)時候,蘇偉銘都在思考,他總能剝離表象、抓住本質(zhì),像在迷霧中手握羅盤,清晰鎖定長遠目標。
至于方法,這位新加坡人的中文并沒有英語好,“有一句話叫It’sbettertoberoughlyrightthanabsolutelywrong.(大體正確好過全盤錯誤)?!碧K偉銘告訴《汽車商業(yè)評論》,“就是做策略的時候,要看大方向,不要看細節(jié)。事實上你看越多細節(jié),大方向越難把握,更多的還是要對總體市場有判斷,對結(jié)構(gòu)性有判斷?!?/p>
汲取養(yǎng)分,雷諾的中國選擇
2021年3月,蘇偉銘被任命為雷諾中國董事長兼首席執(zhí)行官,同時也是雷諾管理委員會成員。
剛執(zhí)掌雷諾時,雷諾在中國還有江鈴雷諾、華晨雷諾,東風(fēng)雷諾,易捷特,一共4座合資工廠。他向雷諾集團董事會提出了戰(zhàn)略收縮的建議,最終4座工廠里易捷特留了下來,作為小型電動車走向國外的出口,其他三個廠子都退出了,原因是“并沒有掌握核心的技術(shù)”。
雷諾集團舍棄了一個年銷量為1.36萬輛(2019年銷量)的市場,避免了每年數(shù)億歐元的虧損。如今看來,這是一個頗具前瞻性的決定。五年過去了,在中國市場的極致競爭中,合資車企遭遇了前所未有的挑戰(zhàn),如果當年雷諾堅持下去,無外乎也是賣一輛虧一輛的窘境。
中國地區(qū)的果決,也助力了雷諾全球的復(fù)蘇。四年前,雷諾瀕臨破產(chǎn),四年后,雷諾迎來了126年歷史以來最好的時候。
2024年,雷諾集團全球銷量超過226萬輛,營業(yè)利潤43億歐元,創(chuàng)下歷史新高,自由現(xiàn)金流高達29億歐元,同比增長21%。更令人矚目的是,其汽車業(yè)務(wù)凈現(xiàn)金財務(wù)狀況攀升至71億歐元,較上年幾乎翻倍。
2020年4月14日,雷諾集團宣布全面停止傳統(tǒng)燃油車用車業(yè)務(wù)將全面停止?;ヂ?lián)網(wǎng)上,總有人因此傳言雷諾退出中國,事實卻是,雷諾不再中國賣車了,卻把根扎得更深了。
“中國是全世界1/3的市場,哪會有一個世界級的企業(yè),今天選擇不在中國發(fā)展呢?”蘇偉銘反問道。
四年時間,中國正在成為雷諾的繆斯。
“我和團隊說想做一輛價格低于2萬歐元的電動車,并且在兩年內(nèi)完成。團隊對我的想法表示驚訝,告訴我這是不可能的。然后我來到中國,問了同樣的問題,他們告訴我,沒問題。”雷諾集團的上一任首席執(zhí)行官盧卡·德·梅奧(LucaDeMeo)多次提到中國給他的驚喜。
2026年,雷諾集團下一代純電小型車Twingo即將上市,研發(fā)正是在中國完成。
2025年3月28日,雷諾集團在上海黃浦江畔正式落成其全新的中國總部,并宣布與ACDC(AmpereChinaDevelopmentCenter)展開深度協(xié)同,蘇偉銘在開幕儀式上表示,雷諾的“新家”不僅是辦公場所的變遷,更是雷諾聚合本土創(chuàng)新能量的超級接口。
“短期,通過ACDC,雷諾的下一代電動車,第一輛TwingoE-Tech,第二輛Dacia,都已經(jīng)在規(guī)劃,且在成本上實現(xiàn)了立竿見影的40%的降幅?!碧K偉銘將雷諾的中國戰(zhàn)略劃分為短期,中期和長期。
“這是什么概念?我整個職業(yè)生涯一直在做Re-Structure,也就是企業(yè)重組。通過重組最多能夠降低15%~20%的成本,要降低40%除非把運營模式全部改掉,或成立一家新公司。這對傳統(tǒng)主機廠會非常艱難,因為他們有諸多限制因素,不要想著去改你的系統(tǒng),重新建立另外一個新的。”蘇偉銘進一步解釋道。
在處理掉不良資產(chǎn)后,輕量化的運營,讓雷諾集團用四年時間打下了扎實的基本功,是時候?qū)⒀酃夥诺礁h的未來了?!拔覀€人的看法是,輕資產(chǎn)是今天的戰(zhàn)略,不是明天的戰(zhàn)略?!彼f。
“沒花過這么多時間跟供應(yīng)商在一起”
雷諾的中長期戰(zhàn)略,在中國供應(yīng)鏈。
7月10日,法國雷諾集團旗下電動汽車公司安培(Ampere)、中金私募、杭州資本和杭州高新金投共同簽署了新能源汽車產(chǎn)業(yè)基金合伙協(xié)議。根據(jù)雷諾集團官方消息,該基金合作將在電池、智駕、智艙、軟件、具身智能等多個前沿方向進行布局,挖掘新能源汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)投資機會。
蘇偉銘對這次合作的定位是:繼2024年成立ACDC研發(fā)團隊之后,雷諾集團生態(tài)戰(zhàn)略在華再落關(guān)鍵一子,“對于雷諾集團,我們希望能夠戰(zhàn)略性地結(jié)合中國目前的技術(shù),而非純粹采購中國的技術(shù)盲目使用。那么戰(zhàn)略性地結(jié)合中國的技術(shù),就是這支基金想要承載的規(guī)劃。”
雷諾清晰的表達著在中國繼續(xù)發(fā)展的強烈意愿,且將中國放在了更重要的位置,用蘇偉銘的話說,“面對這個大國大市場,就不能干小事”。
“當時疫情后一解封,總部的人來到中國一看,發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新速度今非昔比。疫情期間,中國在進步,而西方電動車并沒有在進步,導(dǎo)致差距越來越大。在這段時間里,我的建議很簡單,我們要擁抱合作。比如,跟中金這次的合作是我在2023年提出的。”
通過這支基金,雷諾想要尋找有實力的供應(yīng)商,和供應(yīng)商一同成長,并將中國的技術(shù)帶到全球。
“縱觀全世界大的供應(yīng)商,博世、大陸集團、麥格納都是德國的,他們體量成長到今天這么大,實際上都是BBA帶出來的。60年代美國福特的TModel的裝配管理,80年代豐田JIT(JustInTime)的生產(chǎn)管理模型,20年前崛起的BBA,你會發(fā)現(xiàn)每一段時間,每個地方,都會伴隨著統(tǒng)領(lǐng)者蓬勃發(fā)展起來的生態(tài)鏈。”
蘇偉銘相信,智能電動時代,中國一定會出博世這樣的Tire1巨頭,只不過“可能不會是一家博世,而是三家”。
在他看來,電動車時代屬于中國,而中國的價值在供應(yīng)鏈。
“如果說現(xiàn)在對車企最重要的是技術(shù),那么誰掌握技術(shù)呢,是供應(yīng)商,所以今天的CEO要花很多時間跟供應(yīng)商一起。中國的重要性并不是哪個品牌的銷量好,而后面這套生態(tài)體系,這套體系會在未來二三十年支撐中國的汽車產(chǎn)業(yè)?!疤K偉銘笑稱,自己這輩子都沒花過這么多時間跟供應(yīng)商在一起。
過去,主機廠與供應(yīng)鏈合作的方式是采購,一方出技術(shù),一方出價格,彼此間是買賣關(guān)系。現(xiàn)在,雷諾希望選擇一批優(yōu)秀的供應(yīng)商來綁定,和他們一起出海。蘇偉銘強調(diào),雷諾的出海不是出口,而是把中國企業(yè)國際化。
他提出了給中國供應(yīng)商的建議:“現(xiàn)在談出海,不是出口總裝車,這種相對來說技術(shù)含量不高。中國要做到的就是零部件往外走,總裝廠放在國外,大家才都有飯吃,中國會賺得更多?!?/p>
汽車技術(shù)競爭的過去和未來
在采訪中,蘇偉銘多次提到,市場不是看需求,而是看供應(yīng)。
他認為,市場不一定是需求定義的市場,尤其在科技顛覆式創(chuàng)新的當下,很多真正的專家在企業(yè)當中,當他們的創(chuàng)新成功了之后,學(xué)界會進來研究,進而產(chǎn)生社會關(guān)注,再去形成所謂的市場需求,這中間需要一個時間上的沉淀。
當供應(yīng)更重要的時候,需要準確的判斷技術(shù)。對汽車技術(shù)的發(fā)展,蘇偉銘有一套自己的判斷邏輯:
“時間退回到大概2018年左右,電動車最先開始的就是發(fā)展三電,像寧德時代一類的企業(yè)就是在那時上來的?,F(xiàn)在三電領(lǐng)域逐漸標準化和成熟了,與之對應(yīng)的成本就會降低。如果2015年開始做電動車,成本肯定高,但現(xiàn)在成本變低了。從技術(shù)來講,三電肯定會繼續(xù),不是電池到了800V就結(jié)束了,但是發(fā)展的坡度不會像以前那么大。
三電之后是EE架構(gòu),實際上是如何把上車身和下車身通過中間的部分連起來,操作系統(tǒng)(OS),像鴻蒙、谷歌這種。這其實也不是什么深奧的火箭科學(xué),基本上底層是Linux系統(tǒng),向上有OS,API,然后再向上連接到云。
既然上面有云,那么下面一定要有芯。所以,過去的24個月里面,芯片的發(fā)展也非常迅猛。再往上走的話,芯片會越來越重要。例如說從5個拓撲結(jié)構(gòu)發(fā)展到20個甚至20個拓撲結(jié)構(gòu),駕馭更多的計算和功能。所以,未來每一輛車就會是一臺電腦。”
在溝通中可以發(fā)現(xiàn),蘇偉銘是懂技術(shù)的,不僅是傳統(tǒng)汽車的三大件,跟隨新汽車的發(fā)展,他的知識結(jié)構(gòu)也在快速翻新,他認為,當下進入了以AI為代表的軟件周期。
在這個周期內(nèi),中國在“硬件”以及“軟件中的硬件”方面出??臻g很大,而“軟件中的軟件”,就是AI、數(shù)據(jù)等會摻雜對地域、文化、對地緣政治影的理解。
5年之后,當中國淘汰賽結(jié)束洗牌,車企之間的競爭不僅在三電和EE架構(gòu),更核心的是AI。
“我們現(xiàn)在已經(jīng)完全進入到創(chuàng)新的節(jié)點,在這個節(jié)點上,發(fā)展的步伐和技術(shù)的創(chuàng)造力可能比工業(yè)革命更加巨大,因為AI、算法、芯片的能力能夠迅速滲透到各個領(lǐng)域?!碧K偉銘說,“AI的競爭歸根到底會是場景的競爭和UX的競爭,誰在UX里邊做得更好,誰更國際化,誰更快,誰的心理學(xué)掌握得更好,誰就達到一個新高度?!?/p>
在汽車行業(yè)的百年變革期,聲音嘈雜起來,一家企業(yè)的掌門人需要有穿透迷霧,錨定方向的能力。于是,蘇偉銘帶領(lǐng)雷諾汽車從現(xiàn)在開始準備,從發(fā)掘有潛力的中國科技企業(yè)開始。
“做好一件事,要想清楚戰(zhàn)略是什么”
汽車是蘇偉銘的第二份工作。
作為亞洲最重要的國際金融中心,新加坡的銀行業(yè)十分發(fā)達,蘇偉銘曾在UOB大華銀行有過短暫的工作經(jīng)歷。
當時,大華銀行要成立全新的部門,由一名哈佛大學(xué)畢業(yè)的高材生帶隊,招聘45個員工,面試的時候,考官的一個問題是“為什么要進入銀行業(yè)”,很多人都談到了夢想,蘇偉銘的答案不一樣,他說投行其實也是一種銷售行為。
“后來他們提到,之所以招聘我,是因為我對這件事情本質(zhì)有著一個清楚的認知?!碧K偉銘說,在銀行工作的三個月,讓他學(xué)會了外匯交易。“可能看起來去一個地方賣車并不賺錢,但為什么還是要去做呢?因為從外匯交易的角度來看,我能夠賺到錢,反之亦然。這就是ForEx(外匯交易)?!?/p>
蘇偉銘看到了本質(zhì),學(xué)到了知識,但還是拒絕了這份工作,因為汽車幾乎是每一位男性的夢想。
和銀行同一時間出現(xiàn)的機會是奔馳,20世紀90年代,奔馳的生意做得非常大,有轎車、卡車、甚至還有飛機業(yè)務(wù),家大業(yè)大的奔馳在整個東南亞要招聘了12名管培生,蘇偉銘是其中的一員,還是年級最大的一個,入職的時候已經(jīng)29歲。
奔馳培訓(xùn)新員工的方式很土豪,每三個月去全球不同的地方學(xué)習(xí),蘇偉銘以自己“年紀不小”為由拒絕了,“不用派我三個月,你就派我去一個地方就好了。”最終,蘇偉銘去了奔馳的總部斯圖加特,學(xué)習(xí)收購并購業(yè)務(wù)M&A。
機緣巧合,正因為這個業(yè)務(wù)是當時的中國所需要的,學(xué)成歸來的蘇偉銘被派到中國做組長,開始了長達30年的職業(yè)生涯。
“當時12個人里11個人都走了,只有我1個人留下來,原因主要是每個人的期待值不一樣。這些人里,大多數(shù)都是MBA畢業(yè),已經(jīng)是經(jīng)理、高管的位置,但汽車行業(yè)有管培機制,無論背景如何起點都是學(xué)徒,我當時成熟一些,覺得做事必須有始有終?!?/p>
蘇偉銘說,說到底也是戰(zhàn)略,當初選擇在斯圖加特是自己的戰(zhàn)略。
“如果是給我三個月做項目,其實做的不是項目,而是更多的去結(jié)識別人。反之,如果讓我扎根在一個地方,成就成,不成就不成,剛好給我機會能夠去發(fā)揮我的作用,你的上升空間自然變大了?!碧K偉銘說,“要做好一件事,想清楚自己的戰(zhàn)略是什么。”
蔚小理會不會繼續(xù)存在
看十步,才能走出正確的一步。
過去30年證明了蘇偉銘總是能從細微變化中捕捉到未來的浪潮,甚至在趨勢形成之前就埋下伏筆。那么他如何看待未來?
“我經(jīng)常用三個數(shù)字去判斷,100萬輛,400萬輛和1000萬輛,這三個量是完全不同的運營模型。當時我去一汽-大眾改組的時候,建的是一個100萬輛的系統(tǒng),在規(guī)模是100萬輛的時候可以用,100萬輛基本是人來管理。當規(guī)模上到400萬輛的時候,是系統(tǒng)管理。到了1000萬輛的時候,就完全是另外的一個概念,思考的出發(fā)點就是貨幣、匯率,比如,就算我去美國不賺錢,我也要去,因為在我的盈利模型里邊,1/3的錢就是要從美國來,這就是風(fēng)險控制的概念,管理層也要國際化,到了1000萬輛的規(guī)模,需要看的是一個體系的成長?!?/p>
對市場,蘇偉銘的判斷和主流的意見基本一致,淘汰賽還需要五年?!斑^去電動車發(fā)展了10年,其實還是太短了,10年過后,二手車價格才會慢慢開始穩(wěn)定,所以再給這個市場多5年的時間,這個市場才會不卷。”
蘇偉銘看好民營企業(yè),他談到了吉利,認為吉利現(xiàn)在戰(zhàn)略是很對的,極氪和領(lǐng)克的合并是正確的,“吉利開始鋪開,第一階段這么做是沒錯的,鋪開之后規(guī)模效應(yīng)的速度就快了,但要鞏固和聚合,否則成本就很難管理。吉利下半場要去看的是如何解決高端車,還有更多可以發(fā)揮的空間。”
談到國企時,他說國企也有國企的戰(zhàn)略,“可能類似東風(fēng)更多的做法是跟Tier1的供應(yīng)商合作,國企的好處是比較穩(wěn)定”;談到合資企業(yè),他說“日產(chǎn)這樣的大公司還是會有機會的”。
至于蔚小理的話,蘇偉銘認為需要有規(guī)模,因為汽車是一個固定成本的業(yè)務(wù),要觀察他們的能力能不能達到100萬輛的規(guī)模。
“很多人問我蔚小理會不會繼續(xù)存在,我覺得作為一個品牌,是有可能一直存在的,但它不一定一直屬于某一個人的,就好像保時捷、雷諾這些公司,它們的股東也經(jīng)常在換。又好比我們和日產(chǎn)的合作也發(fā)生了變化,日產(chǎn)現(xiàn)在要找它的生態(tài)圈,雷諾也要找我們的生態(tài)圈?!?/p>
“戰(zhàn)略不是偉大到舍我其誰。”蘇偉銘如是說。