深度|| 九九功成，統(tǒng)治階層的合影，天地不全的缺憾
“她遞來(lái)的瓶中星，長(zhǎng)出了漫過(guò)荊棘的溪水?！?/a>
文|商業(yè)數(shù)據(jù)派，作者|郭夢(mèng)儀，編輯|王一粟
這個(gè)夏天，一場(chǎng)即時(shí)零售的大戰(zhàn)打得水深火熱，就在線上鏖戰(zhàn)如火如荼之時(shí)，一場(chǎng)圍繞線下零售生態(tài)的暗戰(zhàn)，正在悄然展開(kāi)。
這次，美團(tuán)再次鼓起勇氣，開(kāi)始發(fā)力線下零售。
美團(tuán)堪稱互聯(lián)網(wǎng)中的戰(zhàn)斗機(jī)，一路從尸山血海里殺出來(lái)，都是紅海業(yè)務(wù)，每一次都贏了。但對(duì)線下零售，美團(tuán)一直沒(méi)啃下來(lái)。
而這次，美團(tuán)重新出發(fā)，盯上了硬折扣超市。
近期，“快樂(lè)猴”硬折扣超市杭州店開(kāi)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入倒計(jì)時(shí)，首店選址在杭州大關(guān)路291號(hào)，這個(gè)位置可謂“微妙”。
它距離大潤(rùn)發(fā)僅400米，顯然是想要與傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)一爭(zhēng)高下；同時(shí)，它又巧妙地避開(kāi)了盒馬NB，似乎在避免與同類型硬折扣競(jìng)爭(zhēng)者的直接沖突。
但對(duì)線下零售，美團(tuán)一直沒(méi)啃下來(lái)。“快樂(lè)猴”的出現(xiàn)，無(wú)疑是美團(tuán)重返線下賽道的重要一步，代表美團(tuán)正從純線上平臺(tái)向“店倉(cāng)網(wǎng)一體化”新零售物種進(jìn)化。
而這場(chǎng)看似與互聯(lián)網(wǎng)大廠和傳統(tǒng)商超爭(zhēng)奪市場(chǎng)的戰(zhàn)役，實(shí)則承載著更復(fù)雜的戰(zhàn)略意圖。
通過(guò)精簡(jiǎn)SKU、動(dòng)態(tài)定價(jià)與騎手資源復(fù)用，“即時(shí)零售+硬折扣+本地生活”的生態(tài)閉環(huán)，美團(tuán)正以“兼容性測(cè)試”的姿態(tài)重構(gòu)零售業(yè)態(tài)。
這次，美團(tuán)能否探索出社區(qū)消費(fèi)的“第三條道路”？
01補(bǔ)上零售拼圖
今年3月，在一場(chǎng)內(nèi)部溝通會(huì)上，提出了美團(tuán)未來(lái)十年的三大戰(zhàn)略方向：食雜零售、國(guó)際化與科技。
其中，“食雜零售”被列為優(yōu)先級(jí)最高的核心業(yè)務(wù)，而線下零售的再啟動(dòng)，正是這條路徑上的關(guān)鍵一步。
“食雜零售”領(lǐng)域，除了B端供給職能的快驢業(yè)務(wù)外，真正的戰(zhàn)略落點(diǎn)，是面向C端的即時(shí)零售賣(mài)場(chǎng)體系。
如今，美團(tuán)的即時(shí)零售業(yè)務(wù)，可以粗略一分為二，美團(tuán)閃購(gòu)扛鼎平臺(tái)模式，小象超市則撐起自營(yíng)板塊。
最后是美團(tuán)優(yōu)選，主要專注于次日達(dá)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，此前曾經(jīng)以下沉市場(chǎng)為主攻目標(biāo)。但因?yàn)槌掷m(xù)虧損和整體收縮的戰(zhàn)略要求，美團(tuán)優(yōu)選目前只留下了廣州、杭州等少數(shù)城市的試點(diǎn)業(yè)務(wù)。
線上的即時(shí)零售美團(tuán)已經(jīng)很強(qiáng)，但卻一直缺乏線下零售這塊“拼圖”?，F(xiàn)在這部分業(yè)務(wù)，則由快樂(lè)猴落地。
根據(jù)公開(kāi)資料，快樂(lè)猴2025年的目標(biāo)是跑模型。目前，快樂(lè)猴已簽約10家店左右，裝修及裝修完待開(kāi)業(yè)的則有4家店，首店預(yù)計(jì)開(kāi)在杭州拱墅區(qū)，8月29號(hào)開(kāi)業(yè)，2025年年內(nèi)的開(kāi)店計(jì)劃則可能也在10家左右。
而快樂(lè)猴的模式，更是“錨定”硬折扣：采銷(xiāo)分離+爆款買(mǎi)斷控成本，騎手配送間隙分揀提效率，14小時(shí)營(yíng)業(yè)+動(dòng)態(tài)定價(jià)搶市場(chǎng)，野心可見(jiàn)一斑。
02硬折扣超市，解藥還是新坑？
這并非美團(tuán)第一次嘗試實(shí)體店業(yè)務(wù)。
復(fù)盤(pán)美團(tuán)的擴(kuò)張史能看到，這家公司簡(jiǎn)直就是一部沒(méi)有敗績(jī)的戰(zhàn)爭(zhēng)史，一個(gè)真正的“業(yè)務(wù)絞肉機(jī)”。但是在線下零售業(yè)頻頻“撲街”，這是為何？
一位不愿具名的生鮮電商的運(yùn)營(yíng)人士向商業(yè)數(shù)據(jù)派表示，一方面，是美團(tuán)的流量打法、輕供應(yīng)鏈的模式不太適用于線下零售；另一方面，美團(tuán)難以下沉做供應(yīng)鏈的深耕。
2017年，美團(tuán)為了解阿里“盒馬鮮生”的商業(yè)模式，派出多個(gè)團(tuán)隊(duì)考察后，于7月落地首家線下店“掌魚(yú)生鮮”，開(kāi)始涉足線下生鮮零售領(lǐng)域。
次年，美團(tuán)就在北京、無(wú)錫等地開(kāi)出小象生鮮門(mén)店。當(dāng)時(shí)美團(tuán)雄心勃勃給自己定下的目標(biāo)是，在2018年開(kāi)出20家店，2019年開(kāi)出50家店。但最終，小象生鮮的擴(kuò)張步伐也止步于2018年，在北京、無(wú)錫、常州共開(kāi)出七家門(mén)店。
此后五年，美團(tuán)都在嘗試線上線下結(jié)合的零售業(yè)務(wù)，如閃購(gòu)、快驢等，再?zèng)]有推出純實(shí)體店項(xiàng)目。
為什么失?。?/p>
要知道，生鮮電商本就是“燒錢(qián)大戶”，倉(cāng)儲(chǔ)、物流、損耗成本極高。
美團(tuán)當(dāng)時(shí)的策略是“大而全”，既要開(kāi)大店又要做配送，但供應(yīng)鏈能力和選址經(jīng)驗(yàn)不足，導(dǎo)致成本失控。
用業(yè)內(nèi)人士的話說(shuō)，“像極了剛學(xué)會(huì)游泳的人直接跳進(jìn)深?！?。
這次重啟線下店，美團(tuán)瞄準(zhǔn)的是硬折扣。而硬折扣與普通零售（傳統(tǒng)商超）的區(qū)別，在于用“低毛利、高周轉(zhuǎn)、少SKU”實(shí)現(xiàn)極致性價(jià)比，所以該模式在理論上具備效率優(yōu)勢(shì)，實(shí)際運(yùn)營(yíng)的門(mén)檻卻是更高的。
綜合品類硬折扣商超，如奧樂(lè)齊的特征就很明顯。
首先自有品牌占比極高。盒馬NB自營(yíng)占比50%，奧樂(lè)齊90%以上為自有品牌，且嚴(yán)控質(zhì)量。
其次精簡(jiǎn)需要SKU。比如，奧樂(lè)齊基于中國(guó)市場(chǎng)情況，就將SKU基本控制在2000個(gè)以內(nèi)，其中約1500個(gè)為生活必需品類，其余則根據(jù)時(shí)令、節(jié)慶等時(shí)效條件靈活調(diào)整。
總結(jié)就是，只有對(duì)供應(yīng)側(cè)的掌控力達(dá)到一定水準(zhǔn)，硬折扣才能“活著”追求物美與價(jià)廉。
而光是自有品牌一項(xiàng)，就需要——高水平的品控與研發(fā)團(tuán)隊(duì)；深度綁定工廠并承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)；自身具備將白牌“品牌化”的消費(fèi)者認(rèn)同度。
而這次的快樂(lè)猴，能否讓美團(tuán)突破自己的瓶頸？
“快樂(lè)猴”要保證可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，美團(tuán)則要回歸到“貨”的邏輯，改造“貨”的流通、庫(kù)存體系，乃至供應(yīng)商在商品生產(chǎn)研發(fā)環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)，確保商品性價(jià)比最優(yōu)，打造更能占據(jù)消費(fèi)者心智的自營(yíng)商品。
據(jù)多家媒體報(bào)道稱，目前一部分小象超市、美團(tuán)優(yōu)選的供應(yīng)商也已經(jīng)與快樂(lè)猴簽訂了供貨合同，尤其在美團(tuán)內(nèi)部的創(chuàng)新零售業(yè)務(wù)，如買(mǎi)菜（小象超市）、優(yōu)選和快驢的部分供應(yīng)鏈和技術(shù)支撐等，都是互相開(kāi)放的。
美團(tuán)在自營(yíng)商品方面也有了相當(dāng)程度的積累，尤其小象超市大力發(fā)展產(chǎn)地直采、基地直供的農(nóng)產(chǎn)品，目前已經(jīng)覆蓋全國(guó)200多個(gè)優(yōu)質(zhì)縣級(jí)農(nóng)產(chǎn)區(qū)，今年農(nóng)產(chǎn)品銷(xiāo)售有望超過(guò)200億元。
同時(shí)，小象超市還針對(duì)不同品類打造了多個(gè)自營(yíng)子品牌，如日化清潔品類的“象優(yōu)選”、食品及預(yù)制菜的“象大廚”等，累計(jì)自營(yíng)SKU超過(guò)了1000種。
據(jù)小編梳理看到，小象超市自營(yíng)商品合作的供應(yīng)商，基本都是各自細(xì)分品類內(nèi)的產(chǎn)品專家級(jí)企業(yè)，如小象超市1L椰子水的合作供應(yīng)商——廣東綠島椰谷食品有限公司，其目前在越南、菲律賓等地?fù)碛屑s18萬(wàn)畝種植園自有椰林。
還有象小家多效酵素洗衣液的供應(yīng)商——浙江物產(chǎn)生物科技有限公司，前身為2005年的浙江嘉寶化工有限公司，年皂粒生產(chǎn)量達(dá)10萬(wàn)噸，并且是寶潔旗下中國(guó)區(qū)汰漬品牌洗衣皂的指定供應(yīng)商。
未來(lái)，隨著美團(tuán)再度重返線下實(shí)體領(lǐng)域，快樂(lè)猴如果能和奧樂(lè)齊、山姆一樣去培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略級(jí)供應(yīng)商，吸取小象超市的失敗經(jīng)驗(yàn)，前途可期。但是與盒馬三年盈利的成熟模型相比，美團(tuán)仍需經(jīng)歷3-5年規(guī)模效應(yīng)積累期。
03“兼容性測(cè)試”下重構(gòu)零售業(yè)態(tài)？
無(wú)論是在即時(shí)零售領(lǐng)域打價(jià)格戰(zhàn)，還是布局硬折扣商超，美團(tuán)真正的野心，在于打通“即時(shí)零售+硬折扣+本地生活”的三維生態(tài)，形成“消費(fèi)-履約-服務(wù)”的全鏈路閉環(huán)。
這一閉環(huán)的構(gòu)建，不僅意味著美團(tuán)在零售版圖上的戰(zhàn)略升級(jí)，更預(yù)示著其對(duì)未來(lái)消費(fèi)模式的前瞻性布局。
美團(tuán)對(duì)零售的威脅不在商品本身，而在其本地生活服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
傳統(tǒng)商超依賴“坪效”與“品類深度”，而美團(tuán)則通過(guò)高效的配送網(wǎng)絡(luò)和豐富的服務(wù)生態(tài)，構(gòu)建了全新的競(jìng)爭(zhēng)維度，使得其在零售市場(chǎng)中具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
美團(tuán)的線下門(mén)店一旦成功，就會(huì)成為“前置倉(cāng)2.0”，顧客到店消費(fèi)同步補(bǔ)充線上訂單庫(kù)存；運(yùn)力方面，結(jié)合“美團(tuán)跑腿”網(wǎng)絡(luò)，美團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)“到店+到家”雙履約模式。
從外賣(mài)平臺(tái)到零售巨頭，美團(tuán)的轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)關(guān)乎“時(shí)空壓縮”與“服務(wù)升維”的戰(zhàn)爭(zhēng)。
當(dāng)線下門(mén)店成為即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)的“神經(jīng)末梢”，當(dāng)AI技術(shù)重塑商品流與數(shù)據(jù)流，這場(chǎng)零售革命的終局，或許將重新定義“消費(fèi)”與“服務(wù)”的邊界。
能否在供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)效率與用戶體驗(yàn)的三維坐標(biāo)系中實(shí)現(xiàn)平衡，將是美團(tuán)突圍的關(guān)鍵。
線下零售戰(zhàn)場(chǎng)硝煙未散，美團(tuán)的新故事，正在書(shū)寫(xiě)中。
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