商業(yè)
女子得知弟媳被家暴怒扇親弟弟
跨越傳統(tǒng)的部門(mén)邊界，
楊亮
4小時(shí)前
三：!!星
2025-08-05 02:13:47
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當(dāng)別的SaaS還在“燒錢(qián)招人”里打轉(zhuǎn)時(shí)，SwanAI用3個(gè)創(chuàng)始人+9周時(shí)間，把ARR飆到100萬(wàn)美金：沒(méi)有銷(xiāo)售、沒(méi)有投放、沒(méi)有客服，只靠?jī)芍籄IAgent就把獲客、成交、續(xù)費(fèi)全流程跑通。
在硅谷最新一波AI創(chuàng)業(yè)熱潮中，有一家公司的成就讓我徹底震驚。SwanAI創(chuàng)下了幾乎所有創(chuàng)業(yè)常識(shí)都認(rèn)為不可能的記錄：僅用3位創(chuàng)始人，沒(méi)有任何員工，在短短9周時(shí)間內(nèi)從零客戶、零收入，飆升至80個(gè)付費(fèi)客戶和接近100萬(wàn)美元的年化收入。更令人難以置信的是，他們實(shí)現(xiàn)這一切沒(méi)有籌集大量資金，沒(méi)有雇傭一個(gè)銷(xiāo)售人員，沒(méi)有投放一美元廣告，甚至沒(méi)有建立客戶支持團(tuán)隊(duì)。
這不是某個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字產(chǎn)品或課程，而是一家面向企業(yè)客戶的正規(guī)SaaS平臺(tái)。SwanAI的創(chuàng)始人AmosBar-Joseph更是公開(kāi)宣布了一個(gè)令人瞠目的目標(biāo)：到2026年底，他們計(jì)劃達(dá)到3000萬(wàn)美元年化收入，而團(tuán)隊(duì)規(guī)模仍然保持在原來(lái)的3位創(chuàng)始人。每位創(chuàng)始人創(chuàng)造1000萬(wàn)美元收入，傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)模式下無(wú)法想象的效率。
當(dāng)我深入了解他們的故事時(shí)，我意識(shí)到這可能不僅僅是一家公司的特例，而是整個(gè)創(chuàng)業(yè)和企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式即將發(fā)生的根本性轉(zhuǎn)變的先兆。我開(kāi)始懷疑，那些被視為創(chuàng)業(yè)常識(shí)的規(guī)則——募集大量資金、快速擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)、增加銷(xiāo)售人員以擴(kuò)大收入——是否已經(jīng)在AI時(shí)代變得過(guò)時(shí)？
如果SwanAI的模式可以被驗(yàn)證和復(fù)制，這意味著我們正站在商業(yè)模式革命的前夜。這不是漸進(jìn)式的改良，而是對(duì)企業(yè)如何運(yùn)作、如何增長(zhǎng)的根本性重新構(gòu)想。它可能會(huì)改變風(fēng)險(xiǎn)投資的邏輯、創(chuàng)業(yè)者的路徑選擇，甚至挑戰(zhàn)就業(yè)市場(chǎng)的基本假設(shè)。
顛覆傳統(tǒng)：用智能代替人力擴(kuò)張
在傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)思維中，公司增長(zhǎng)幾乎總是意味著擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)者募集資金，雇傭更多員工，然后期待營(yíng)收增長(zhǎng)能跟上人力成本的上升。這種模式在過(guò)去幾十年里一直是主流，尤其在SaaS行業(yè)，員工數(shù)量和營(yíng)收之間存在著某種程度的線性關(guān)系——大約每位員工產(chǎn)生20-30萬(wàn)美元的年化收入被視為健康標(biāo)準(zhǔn)。
但SwanAI的創(chuàng)始人們從一開(kāi)始就決定要徹底打破這個(gè)假設(shè)。他們提出一個(gè)大膽的問(wèn)題：在AIagent時(shí)代，是否可能實(shí)現(xiàn)每位團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造1000萬(wàn)美元收入的30-50倍效率提升？Amos曾經(jīng)創(chuàng)立過(guò)兩家公司，走的都是傳統(tǒng)路線——籌集資金，組建銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，擴(kuò)大規(guī)模直到被收購(gòu)。但這次，他和聯(lián)合創(chuàng)始人們決定嘗試一種完全不同的方法。
他們的理念不僅僅是用AI工具提高效率，而是從零開(kāi)始重新構(gòu)想企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式。傳統(tǒng)企業(yè)使用AI通常是作為現(xiàn)有流程的輔助工具，就像用電動(dòng)工具替代手動(dòng)工具，但基本工作流程和組織結(jié)構(gòu)保持不變。Swan則采取了更激進(jìn)的方法——他們不是將AI嵌入到現(xiàn)有流程中，而是圍繞AIagent的能力構(gòu)建全新的工作流程和組織結(jié)構(gòu)。
我發(fā)現(xiàn)這種思路有一個(gè)深刻的洞察：大多數(shù)公司談?wù)撝睌?shù)字化轉(zhuǎn)型”，但實(shí)際上只是將模擬流程轉(zhuǎn)換為數(shù)字形式，而基本邏輯和結(jié)構(gòu)保持不變。真正的轉(zhuǎn)型不應(yīng)該是簡(jiǎn)單地將紙質(zhì)表格變成數(shù)字表格，而是重新思考為什么我們需要這些表格，以及是否有完全不同的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)同樣的目標(biāo)。
具體來(lái)說(shuō)，Swan不再遵循傳統(tǒng)的”銷(xiāo)售漏斗”概念，不再將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和客戶成功視為獨(dú)立的部門(mén)。他們構(gòu)建了一個(gè)無(wú)縫的客戶旅程系統(tǒng)，由AIagent協(xié)調(diào)和管理，同時(shí)保持創(chuàng)始人對(duì)關(guān)鍵決策和客戶互動(dòng)的控制。這不僅僅是效率的提升，而是對(duì)企業(yè)運(yùn)作方式的根本性重新定義。
我認(rèn)為這種方法的真正突破在于，它使公司能夠保持小型團(tuán)隊(duì)的靈活性和決策速度，同時(shí)獲得大型組織的運(yùn)營(yíng)能力。傳統(tǒng)智慧認(rèn)為，公司必須在保持精簡(jiǎn)和擴(kuò)大規(guī)模之間做出選擇，但Swan的方法提供了一種可能的第三條路徑——通過(guò)AI實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，同時(shí)保持組織的精簡(jiǎn)和靈活。
這種方法不僅對(duì)初創(chuàng)公司有意義，對(duì)成熟企業(yè)也具有深遠(yuǎn)的啟示。想象一下，如果一家擁有數(shù)千名員工的大型企業(yè)能夠?qū)⑵銩I化，將重復(fù)性任務(wù)和流程自動(dòng)化，同時(shí)讓人類(lèi)專(zhuān)注于創(chuàng)造性工作和關(guān)鍵決策，它可能在不減少產(chǎn)出的情況下大幅減少人力需求。這不僅僅是效率的提升，而是對(duì)企業(yè)本質(zhì)的重新思考：企業(yè)是一群人一起工作的集合體，還是一個(gè)實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的系統(tǒng)，其中人類(lèi)只是該系統(tǒng)的一部分？
從點(diǎn)贊到付費(fèi)：創(chuàng)始人主導(dǎo)的內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)
Swan的獲客策略完全依賴于LinkedIn內(nèi)容。Amos是公司唯一的營(yíng)銷(xiāo)”部門(mén)”，他每周發(fā)布三篇帖子，目前每月能產(chǎn)生約150萬(wàn)的展示量。在短短9周內(nèi)，他的LinkedIn粉絲從2,000增長(zhǎng)到了20,000，而這些內(nèi)容直接驅(qū)動(dòng)了公司幾乎全部的收入增長(zhǎng)。最令人驚訝的是，他從未發(fā)布過(guò)一條直接推銷(xiāo)Swan產(chǎn)品的內(nèi)容，而是完全專(zhuān)注于傳播”自主企業(yè)”的理念。
我認(rèn)為這里揭示了一個(gè)關(guān)于數(shù)字時(shí)代營(yíng)銷(xiāo)的深刻真相：人們不再購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，他們購(gòu)買(mǎi)世界觀。當(dāng)你提供一種引人入勝的世界觀或思維框架時(shí)，產(chǎn)品銷(xiāo)售幾乎成為一種自然的副產(chǎn)品。這種方法完全顛覆了傳統(tǒng)的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)思維，即圍繞產(chǎn)品特性和優(yōu)勢(shì)構(gòu)建信息。相反，Swan完全圍繞一種思想或運(yùn)動(dòng)構(gòu)建內(nèi)容，讓產(chǎn)品成為實(shí)現(xiàn)這種思想的自然工具。
更具革命性的是Swan如何將內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)完全自動(dòng)化的系統(tǒng)。他們構(gòu)建了一個(gè)由多個(gè)AIagent組成的完整生態(tài)系統(tǒng)，處理從內(nèi)容創(chuàng)作到線索管理的整個(gè)過(guò)程。在內(nèi)容創(chuàng)作方面，Amos使用AI工具不僅是作為寫(xiě)作助手，而是作為創(chuàng)意合作伙伴。他有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的AI項(xiàng)目，其中包含他所有過(guò)去的帖子、公司宣言和寫(xiě)作指南。這個(gè)AI系統(tǒng)不僅幫助改進(jìn)語(yǔ)言表達(dá)，還協(xié)助構(gòu)思內(nèi)容的敘事弧線。
更令人印象深刻的是他們圍繞內(nèi)容互動(dòng)構(gòu)建的自動(dòng)化系統(tǒng)。Swan部署了一套精密的AIagent網(wǎng)絡(luò)來(lái)管理整個(gè)客戶獲取過(guò)程：”觀察者”agent監(jiān)控內(nèi)容互動(dòng)并分析用戶與其他相關(guān)內(nèi)容的互動(dòng)模式，提供關(guān)于他們興趣和痛點(diǎn)的深入洞察；”連接者”agent處理每天約300個(gè)LinkedIn連接請(qǐng)求，根據(jù)用戶的互動(dòng)歷史定制初始互動(dòng)；”獵手”agent識(shí)別網(wǎng)站訪客，研究整個(gè)購(gòu)買(mǎi)委員會(huì)，為每個(gè)關(guān)鍵決策者創(chuàng)建個(gè)性化接觸策略。
這些agent互相協(xié)作，共享情境和數(shù)據(jù)，創(chuàng)造了一個(gè)無(wú)縫的客戶旅程。整個(gè)系統(tǒng)通過(guò)Slack作為命令中心進(jìn)行協(xié)調(diào)，讓創(chuàng)始人能夠隨時(shí)干預(yù)和指導(dǎo)，同時(shí)將大部分常規(guī)工作自動(dòng)化。
我開(kāi)始思考這種方法對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的深遠(yuǎn)影響。在典型的B2B公司中，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)生成線索，然后將這些線索傳遞給銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，之后客戶成功團(tuán)隊(duì)接管。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有不同的目標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制，經(jīng)常導(dǎo)致信息丟失、內(nèi)部摩擦和次優(yōu)客戶體驗(yàn)。
Swan的模式摒棄了這種部門(mén)分割，轉(zhuǎn)而采用一種流動(dòng)的、以客戶為中心的方法，由AI系統(tǒng)協(xié)調(diào)整個(gè)旅程，同時(shí)保持人類(lèi)對(duì)關(guān)鍵互動(dòng)的控制。這在某種程度上實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷(xiāo)人員長(zhǎng)期以來(lái)的夢(mèng)想：真正的端到端客戶體驗(yàn)管理，不受部門(mén)邊界的限制。
但我認(rèn)為最具顛覆性的觀點(diǎn)是：在AI時(shí)代，創(chuàng)始人能夠建立和維護(hù)比以往任何時(shí)候都更直接、更廣泛的市場(chǎng)聯(lián)系。傳統(tǒng)上，公司增長(zhǎng)超過(guò)一定規(guī)模后，創(chuàng)始人不得不將客戶互動(dòng)委托給專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，從而與市場(chǎng)產(chǎn)生了距離。Swan的模式表明，通過(guò)適當(dāng)?shù)腁I系統(tǒng)，創(chuàng)始人可以保持直接的市場(chǎng)聯(lián)系，同時(shí)將影響力擴(kuò)大到以前只有大型團(tuán)隊(duì)才能實(shí)現(xiàn)的規(guī)模。這不僅提高了效率，還保持了創(chuàng)始人愿景的純粹性和一致性，減少了信息在組織層級(jí)中流動(dòng)時(shí)常見(jiàn)的失真。
挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)者：打造引發(fā)共鳴的敘事
在分析Swan的成功時(shí)，我發(fā)現(xiàn)他們最大的突破在于找到了一種引發(fā)強(qiáng)烈共鳴的敘事框架。Amos稱之為”自主企業(yè)運(yùn)動(dòng)”——一種用智能而非人力擴(kuò)張的新型企業(yè)模式。這不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品定位，而是一種對(duì)未來(lái)商業(yè)運(yùn)作方式的全新愿景，一種讓中小企業(yè)能夠與行業(yè)巨頭平等競(jìng)爭(zhēng)的希望。
有趣的是，他們并不是一開(kāi)始就明確了這個(gè)敘事。最初，Swan使用了”以人為本的銷(xiāo)售”這一概念，專(zhuān)注于如何在AI時(shí)代保持銷(xiāo)售的人性化。但當(dāng)Amos偶然發(fā)布了一篇關(guān)于他們?nèi)绾谓ⅰ弊灾髌髽I(yè)”的內(nèi)容后，反響異常強(qiáng)烈。他敏銳地注意到了這種反應(yīng)，并迅速調(diào)整了核心敘事。
Amos分享了一個(gè)我認(rèn)為極具戰(zhàn)略價(jià)值的框架，他稱之為”挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)者”。這個(gè)概念具有深刻的洞察力，超越了簡(jiǎn)單的”差異化定位”。他解釋說(shuō)，在任何市場(chǎng)中，都已經(jīng)存在著一些挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的主流未來(lái)愿景。例如，在銷(xiāo)售領(lǐng)域，AISDR已經(jīng)成為一種被廣泛接受的未來(lái)趨勢(shì)，許多公司都在宣傳如何用AI替代人類(lèi)SDR。而”挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)者”策略不是簡(jiǎn)單地挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，而是挑戰(zhàn)那些已經(jīng)成為主流的挑戰(zhàn)者。
Swan提出的觀點(diǎn)是：數(shù)字勞動(dòng)力替代人類(lèi)的愿景是錯(cuò)誤的方向，真正的突破在于通過(guò)人機(jī)協(xié)作實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售人員能力的指數(shù)級(jí)提升，創(chuàng)造”100倍效能”的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。這種策略之所以如此有效，是因?yàn)樗鼭M足了三個(gè)關(guān)鍵條件：有足夠的反向觀點(diǎn)能夠脫穎而出；傳遞了一種積極充滿希望的信息；基于一種更深層次的真實(shí)性，與人們的直覺(jué)相呼應(yīng)。
另一個(gè)關(guān)鍵因素是敘事者的可信度。Amos強(qiáng)調(diào)，你必須是”地球上最獨(dú)特的人選”來(lái)講述你的故事。在Swan的案例中，他們不僅僅是在倡導(dǎo)自主企業(yè)的理念，他們自己也在以最激進(jìn)的方式實(shí)踐這一理念——僅憑三位創(chuàng)始人嘗試實(shí)現(xiàn)3000萬(wàn)美元的年收入。更重要的是，他們公開(kāi)分享著這個(gè)旅程，包括成功和挑戰(zhàn)，這創(chuàng)造了一種真實(shí)性和緊迫感。
我開(kāi)始思考，這種方法如何應(yīng)用于其他領(lǐng)域。比如在教育領(lǐng)域，當(dāng)大家都在討論”在線課程將替代傳統(tǒng)大學(xué)”時(shí)，一個(gè)更有力的敘事可能是”技術(shù)將幫助傳統(tǒng)教育機(jī)構(gòu)提供個(gè)性化學(xué)習(xí)體驗(yàn)，結(jié)合面對(duì)面互動(dòng)的深度和數(shù)字工具的廣度”?；蛘咴卺t(yī)療領(lǐng)域，不是”AI將替代醫(yī)生進(jìn)行診斷”，而是”AI將使醫(yī)生能夠處理更復(fù)雜的病例，同時(shí)為每位患者提供更個(gè)性化的關(guān)注”。
這種框架的力量在于，它不是簡(jiǎn)單地反對(duì)變革（這會(huì)讓你看起來(lái)像個(gè)恐懼未來(lái)的盧德分子），也不是盲目地順應(yīng)每一種技術(shù)趨勢(shì)（這會(huì)讓你看起來(lái)缺乏獨(dú)立思考）。相反，它表明你理解變革的大方向，但對(duì)于變革應(yīng)該如何發(fā)生有更深刻、更細(xì)微的見(jiàn)解。
運(yùn)動(dòng)大于品牌：從個(gè)人影響力到市場(chǎng)轉(zhuǎn)變
我認(rèn)為Swan最深刻的洞察之一是將創(chuàng)始人營(yíng)銷(xiāo)從個(gè)人品牌提升到了運(yùn)動(dòng)的層次。傳統(tǒng)的創(chuàng)始人營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)注于建立個(gè)人品牌——分享專(zhuān)業(yè)見(jiàn)解，展示行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)高質(zhì)量?jī)?nèi)容建立個(gè)人權(quán)威。但這種方法存在明顯限制：它主要依賴創(chuàng)始人個(gè)人的知名度和影響力，很難超越特定行業(yè)的專(zhuān)業(yè)圈子。
Swan的方法則截然不同。Amos清晰地表達(dá)了這一點(diǎn)：”我們不想成為另一個(gè)創(chuàng)始人營(yíng)銷(xiāo)引擎。我們想要啟動(dòng)一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)?！彼皇窃跇?gòu)建個(gè)人品牌，而是在傳播”自主企業(yè)”的理念。在這種模式中，成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)不是他的內(nèi)容獲得多少展示量，而是有多少用戶生成的內(nèi)容在傳播同樣的理念。
這種策略的天才之處在于，它完全改變了營(yíng)銷(xiāo)的動(dòng)力學(xué)。傳統(tǒng)品牌營(yíng)銷(xiāo)是單向的——公司向消費(fèi)者傳遞信息；即使是最好的內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)也只能達(dá)到雙向?qū)υ挕５\(yùn)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)造了一種多中心的、自我傳播的動(dòng)力學(xué)，參與者不再是被動(dòng)的信息接收者，而是信息的主動(dòng)傳播者和貢獻(xiàn)者。
從心理學(xué)角度看，這種方法觸及了人類(lèi)更深層次的需求——?dú)w屬感和參與感。當(dāng)人們購(gòu)買(mǎi)Swan的產(chǎn)品時(shí)，他們不只是獲得一個(gè)工具，而是加入了一場(chǎng)為未來(lái)企業(yè)運(yùn)作方式而奮斗的運(yùn)動(dòng)，成為了變革的一部分。這種身份認(rèn)同和使命感遠(yuǎn)比產(chǎn)品功能創(chuàng)造了更強(qiáng)烈的情感連接和忠誠(chéng)度。
真正讓我驚訝的是這種方法的實(shí)用性。它不僅僅是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)策略，更直接影響了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和業(yè)務(wù)決策。當(dāng)你圍繞一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)建立業(yè)務(wù)時(shí)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不再是由功能清單驅(qū)動(dòng)，而是由運(yùn)動(dòng)的核心理念和價(jià)值觀引導(dǎo)。這種一致性創(chuàng)造了一種罕見(jiàn)的產(chǎn)品-市場(chǎng)-信息協(xié)調(diào)，使得營(yíng)銷(xiāo)不再是包裝產(chǎn)品的外層，而是產(chǎn)品本身不可分割的一部分。
這種一致性創(chuàng)造了一種罕見(jiàn)的產(chǎn)品-市場(chǎng)-信息協(xié)調(diào)，使得營(yíng)銷(xiāo)不再是包裝產(chǎn)品的外層，而是產(chǎn)品本身不可分割的一部分。Amos清晰地表達(dá)了這一點(diǎn)：”我們銷(xiāo)售的不是產(chǎn)品，而是轉(zhuǎn)變。人們想要成為自主企業(yè)，他們看到Swan是實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的解決方案?！?/p>
我開(kāi)始思考這種策略對(duì)其他行業(yè)的適用性。想象一下，如果一家電動(dòng)汽車(chē)公司不只是銷(xiāo)售環(huán)保出行工具，而是建立一個(gè)關(guān)于重新定義人類(lèi)與環(huán)境關(guān)系的運(yùn)動(dòng)；或者一家教育科技公司不只是提供學(xué)習(xí)平臺(tái)，而是引領(lǐng)一場(chǎng)關(guān)于終身學(xué)習(xí)和技能民主化的運(yùn)動(dòng)。這種方法不僅可以創(chuàng)造更深刻的客戶關(guān)系，還可以擴(kuò)大可能的市場(chǎng)范圍——因?yàn)槟悴辉賰H僅吸引那些需要特定產(chǎn)品功能的人，而是吸引那些認(rèn)同特定世界觀的人。
這種運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的另一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)是它的持久性。產(chǎn)品功能可以被復(fù)制，價(jià)格可以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗，但一場(chǎng)成功的運(yùn)動(dòng)創(chuàng)造的情感連接和社區(qū)歸屬感是難以復(fù)制的。它創(chuàng)造了一種無(wú)形資產(chǎn)，這種資產(chǎn)隨著時(shí)間的推移而增值，而不是貶值。
我相信，隨著市場(chǎng)日益擁擠和消費(fèi)者日益免疫于傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)信息，這種創(chuàng)建運(yùn)動(dòng)而非簡(jiǎn)單推廣產(chǎn)品的方法將成為未來(lái)市場(chǎng)差異化的關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)。那些能夠圍繞有意義的變革建立真正運(yùn)動(dòng)的公司，將擁有顯著的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。
重新定義公司運(yùn)作：從部門(mén)到工作流
除了營(yíng)銷(xiāo)和獲客策略外，Swan還從根本上重新思考了公司的內(nèi)部運(yùn)作方式。這可能是他們最具顛覆性的創(chuàng)新，也是使他們能夠以極小的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)不成比例增長(zhǎng)的關(guān)鍵。
傳統(tǒng)公司遵循工業(yè)時(shí)代的組織邏輯，按照功能劃分部門(mén)：營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、客戶成功、產(chǎn)品、工程等。每個(gè)部門(mén)有自己的目標(biāo)、KPI和激勵(lì)機(jī)制，往往導(dǎo)致所謂的”豎井效應(yīng)”。Swan完全拋棄了這種模式，轉(zhuǎn)而采用一種以客戶為中心的視角來(lái)組織公司。
Amos解釋說(shuō)：”我們不區(qū)分SEO、內(nèi)容、營(yíng)銷(xiāo)、SDR、銷(xiāo)售、客戶成功和支持。所有這些在我們看來(lái)都是客戶生命周期的一部分?！边@不僅僅是概念上的重新框架，而是運(yùn)營(yíng)方式的徹底重構(gòu)。在這種模型中，AIagent系統(tǒng)從客戶第一次與內(nèi)容互動(dòng)開(kāi)始，一直跟蹤到他們成功使用產(chǎn)品并獲得支持的整個(gè)旅程。
這種方法讓我想起了軟件開(kāi)發(fā)中的”康威定律”——”設(shè)計(jì)系統(tǒng)的組織，其產(chǎn)生的設(shè)計(jì)等同于組織間溝通結(jié)構(gòu)的副本”。傳統(tǒng)部門(mén)化的組織創(chuàng)造了分段式的客戶體驗(yàn)；而以客戶旅程為中心的組織則創(chuàng)造了集成式的體驗(yàn)。
深入思考，我認(rèn)為這種轉(zhuǎn)變與計(jì)算機(jī)科學(xué)中的范式轉(zhuǎn)變有相似之處。傳統(tǒng)企業(yè)組織遵循一種”面向?qū)ο蟆钡倪壿嫞瑢⒐痉纸鉃椴煌膶?duì)象，每個(gè)對(duì)象有自己的方法和屬性。而Swan的方法更類(lèi)似于”函數(shù)式編程”——將整個(gè)業(yè)務(wù)視為一系列轉(zhuǎn)換和工作流，而不是獨(dú)立的對(duì)象集合。
這種方法在AI時(shí)代特別有意義，因?yàn)锳I系統(tǒng)天生擅長(zhǎng)處理和協(xié)調(diào)復(fù)雜的工作流，但在處理剛性的組織結(jié)構(gòu)和跨部門(mén)協(xié)作時(shí)則顯得笨拙。當(dāng)公司圍繞工作流而非部門(mén)組織時(shí)，AI系統(tǒng)可以更自然地融入和增強(qiáng)人類(lèi)工作，而不是被迫適應(yīng)人為的組織邊界。
更深層次地，我認(rèn)為這種方法反映了從”稀缺思維”到”豐富思維”的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)源于資源稀缺的假設(shè)——人力、注意力和專(zhuān)業(yè)知識(shí)都是有限的，因此需要仔細(xì)分配和組織。而在AI時(shí)代，智能和信息處理能力變得豐富，允許我們采用更加流動(dòng)和自適應(yīng)的組織形式。
這讓我想象未來(lái)的企業(yè)可能是由一小群核心人類(lèi)決策者和一個(gè)廣泛的AIagent網(wǎng)絡(luò)組成，這些agent處理日常運(yùn)營(yíng)，跨越傳統(tǒng)的部門(mén)邊界，而人類(lèi)則專(zhuān)注于創(chuàng)造性和戰(zhàn)略性工作。在這種模式中，公司的規(guī)模不再由員工人數(shù)定義，而是由其系統(tǒng)的智能程度和適應(yīng)能力定義。
從實(shí)用的角度看，Swan的方法提供了一條逐步轉(zhuǎn)型的路徑。公司可以從識(shí)別關(guān)鍵的客戶旅程開(kāi)始，然后構(gòu)建跨越傳統(tǒng)部門(mén)邊界的工作流。隨著這些工作流變得更加成熟，可以逐步引入AIagent來(lái)協(xié)調(diào)和自動(dòng)化部分流程，同時(shí)保持人類(lèi)對(duì)關(guān)鍵決策點(diǎn)的控制。
這種轉(zhuǎn)變不僅關(guān)乎效率，也關(guān)乎企業(yè)文化和價(jià)值觀。它要求團(tuán)隊(duì)成員采取更加全局的視角，關(guān)注整體客戶體驗(yàn)而非優(yōu)化局部指標(biāo)。它鼓勵(lì)更多的協(xié)作和知識(shí)共享，減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和政治。最終，它可能會(huì)創(chuàng)造一種更加靈活、適應(yīng)性強(qiáng)且以客戶為中心的組織，能夠在越來(lái)越動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境中蓬勃發(fā)展。
思考：這是未來(lái)還是特例？
面對(duì)Swan的驚人成就，我不禁要深入思考：這代表了企業(yè)未來(lái)的普遍方向，還是一個(gè)極端特例？如果所有公司都可以采用這種模式，那將意味著商業(yè)世界的徹底重構(gòu)；但如果這只是特定條件下的特例，我們?nèi)匀恍枰斫馄渚窒扌院瓦m用范圍。
我認(rèn)為Swan的案例既不是可以被所有企業(yè)完全復(fù)制的通用藍(lán)圖，也不僅僅是一個(gè)不具有普遍意義的異常值。相反，它揭示了AI時(shí)代企業(yè)可能演化的一些基本方向，同時(shí)也暴露出這種模式當(dāng)前的局限性和前提條件。
首先，讓我們承認(rèn)這種模式的一些明顯限制和挑戰(zhàn)：
創(chuàng)始人能力和時(shí)間的極限：Swan的模式要求創(chuàng)始人承擔(dān)通常由多個(gè)專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)完成的職責(zé)，并投入大量時(shí)間創(chuàng)建內(nèi)容和直接參與客戶互動(dòng)。Amos每天處理100-150條LinkedIn消息，每周創(chuàng)作三篇高質(zhì)量?jī)?nèi)容，同時(shí)還要管理公司業(yè)務(wù)。這需要非凡的能力、精力和意愿，并非所有創(chuàng)始人都具備或渴望這種工作方式。某種程度上，這更像是高水平運(yùn)動(dòng)員的能力展示，而非普通人可以輕松復(fù)制的模式。
行業(yè)和產(chǎn)品的適用性差異：Swan提供的是面向中小企業(yè)的SaaS產(chǎn)品，決策周期相對(duì)較短，價(jià)值主張相對(duì)直接。但對(duì)于更復(fù)雜的企業(yè)級(jí)解決方案、需要大量定制開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，或者實(shí)體產(chǎn)品和服務(wù)，這種模式的直接適用性可能會(huì)降低。例如，一家需要管理復(fù)雜供應(yīng)鏈的制造企業(yè)，或一家需要大量實(shí)地操作的服務(wù)型企業(yè)，可能無(wú)法僅靠三個(gè)人和AI系統(tǒng)來(lái)有效運(yùn)作。
規(guī)?；奈粗魬?zhàn)：雖然Swan已經(jīng)證明了這種模式在從零到近百萬(wàn)美元收入的階段非常有效，但要達(dá)到他們宣稱的3000萬(wàn)美元目標(biāo)，可能會(huì)面臨全新的挑戰(zhàn)。隨著客戶規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)品復(fù)雜性增加，市場(chǎng)多樣性提高，純靠三個(gè)人和AI系統(tǒng)的處理能力可能會(huì)遇到瓶頸。我們還沒(méi)有看到這種模式在更大規(guī)模下的表現(xiàn)證據(jù)。
時(shí)機(jī)和先發(fā)優(yōu)勢(shì)：Swan選擇了在AI浪潮的早期宣揚(yáng)”自主企業(yè)”的理念，給他們帶來(lái)了先發(fā)優(yōu)勢(shì)和差異化。隨著更多公司采用類(lèi)似模式，這種差異化優(yōu)勢(shì)可能會(huì)逐漸減弱。
盡管存在這些挑戰(zhàn)，我相信Swan的經(jīng)驗(yàn)中有一些普遍適用的核心原則和趨勢(shì)，值得每個(gè)企業(yè)思考和借鑒：
智能比規(guī)模更重要：在AI時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能越來(lái)越取決于其智能系統(tǒng)的質(zhì)量和集成度，而非簡(jiǎn)單的人力資源規(guī)模。即使不能完全復(fù)制Swan的極簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，大多數(shù)企業(yè)仍然可以思考如何通過(guò)AI實(shí)現(xiàn)比員工數(shù)量增長(zhǎng)更快的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。
運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的力量：建立運(yùn)動(dòng)而非簡(jiǎn)單推廣產(chǎn)品的方法，可能是未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)的重要方向。即使不能像Swan那樣完全依賴創(chuàng)始人主導(dǎo)的內(nèi)容，企業(yè)仍然可以思考如何圍繞更大的變革或愿景構(gòu)建營(yíng)銷(xiāo)信息，創(chuàng)造情感連接和社區(qū)歸屬感。
以客戶旅程為中心的組織：從部門(mén)豎井轉(zhuǎn)向圍繞客戶旅程組織企業(yè)的趨勢(shì)，可能適用于各種規(guī)模和類(lèi)型的企業(yè)。即使仍然保留某種程度的功能部門(mén)，也可以創(chuàng)建更多跨職能團(tuán)隊(duì)和工作流程，打破信息孤島，創(chuàng)造更無(wú)縫的客戶體驗(yàn)。
AI原生工作流的優(yōu)勢(shì)：與其將AI作為現(xiàn)有流程的輔助工具，不如從零開(kāi)始設(shè)計(jì)AI原生的工作流程，可能會(huì)產(chǎn)生更好的結(jié)果。這種方法需要企業(yè)愿意徹底重思其運(yùn)營(yíng)方式，而不僅僅是在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)上添加AI功能。
創(chuàng)始人與市場(chǎng)的直接連接：AI工具使創(chuàng)始人能夠與更廣泛的市場(chǎng)保持直接聯(lián)系，而不需要層層中介。即使不能完全消除專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者仍然可以思考如何利用AI工具增強(qiáng)與客戶的直接互動(dòng)，保持對(duì)市場(chǎng)脈搏的敏感度。
從更廣泛的歷史視角看，我認(rèn)為Swan代表了組織形式演化的一個(gè)潛在趨勢(shì)。正如工業(yè)革命創(chuàng)造了現(xiàn)代企業(yè)和部門(mén)化結(jié)構(gòu)，計(jì)算機(jī)革命創(chuàng)造了矩陣式組織和項(xiàng)目管理，AI革命可能正在孕育一種新的組織形式——超流動(dòng)的、以AI為中介的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，其中人類(lèi)專(zhuān)注于創(chuàng)造性和戰(zhàn)略性決策，而日常運(yùn)營(yíng)和協(xié)調(diào)則由智能系統(tǒng)管理。
未來(lái)的企業(yè)可能更像是一個(gè)由人類(lèi)核心加上AI系統(tǒng)組成的大腦，而非由不同部門(mén)組成的機(jī)械結(jié)構(gòu)。在這種企業(yè)中，規(guī)模不再由人數(shù)定義，而是由系統(tǒng)的智能程度、適應(yīng)能力和影響范圍定義。這可能導(dǎo)致商業(yè)世界的兩極分化——一方面是超級(jí)精簡(jiǎn)但高度智能的企業(yè)，另一方面是那些仍然依賴大量人力的傳統(tǒng)組織。
最后，我認(rèn)為Swan的實(shí)驗(yàn)無(wú)論結(jié)果如何，都值得我們密切關(guān)注。如果他們真的實(shí)現(xiàn)了用三個(gè)人達(dá)到3000萬(wàn)美元年收入的目標(biāo)，那將是對(duì)商業(yè)組織可能性的最強(qiáng)有力證明；即使他們未能完全實(shí)現(xiàn)這一雄心勃勃的目標(biāo)，他們的嘗試和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)也將為我們理解AI時(shí)代企業(yè)的演化提供寶貴見(jiàn)解。
無(wú)論如何，我相信傳統(tǒng)的企業(yè)擴(kuò)張模式已經(jīng)站在了轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。即使未來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)做法不會(huì)完全采用Swan這樣的極簡(jiǎn)方法，我們也已經(jīng)看到了智能替代規(guī)模的新可能性。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在是時(shí)候重新思考我們對(duì)企業(yè)規(guī)模、增長(zhǎng)和組織的基本假設(shè)了。
免責(zé)聲明：本文內(nèi)容由開(kāi)放的智能模型自動(dòng)生成，僅供參考。
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