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文|高見(jiàn)觀潮

2025年夏天，餐飲這門老生意，又一次站到了互聯(lián)網(wǎng)巨頭的風(fēng)口。

不同的是，這次主角不是餓了么和百度外賣那批“先烈”，而是京東和美團(tuán)。

一個(gè)是自帶生鮮基因，想借廚房改寫供應(yīng)鏈的電商老炮；一個(gè)是“送外賣送到廚房門口”，終于決定邁出那一步的本地生活之王。

他們都說(shuō)自己“絕不下場(chǎng)”和“絕不搶飯碗”，但落地動(dòng)作卻踩在了線下門店上——七鮮小廚和浣熊食堂，幾乎同時(shí)亮相。

看上去，京東與美團(tuán)在餐飲線下戰(zhàn)場(chǎng)握手言和，實(shí)則隔空拆招。兩者分別站在重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)的兩端，在監(jiān)管審視和商戶焦慮之間，謹(jǐn)慎又強(qiáng)硬地邁出一步。

這場(chǎng)“下不下場(chǎng)”的較量，表面是口徑，背后是戰(zhàn)術(shù)，而真正的分歧，是對(duì)“線下廚房”該如何數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、平臺(tái)化的戰(zhàn)略分歧。

一、都是“不做”，但做法不同：誰(shuí)在用廚房重構(gòu)平臺(tái)秩序？

七鮮小廚和浣熊食堂的核心策略，都可以歸納為一句話：我們不是來(lái)?yè)岋埻氲?，我們是?lái)?yè)Q鍋的。

無(wú)論是京東“不是二房東”、美團(tuán)“不是商家”，這種否定式表達(dá)，其實(shí)就是一種戰(zhàn)術(shù)聲明。它們?cè)谠噲D劃清界限的同時(shí)，也不約而同地打出“合作牌”：平臺(tái)不直接做餐飲，而是搭個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化平臺(tái)，讓餐飲商戶自己做主。

這種做法背后有兩個(gè)考慮：

第一，安撫商戶情緒。無(wú)論是當(dāng)年的阿里零售通，還是美團(tuán)買菜、抖音團(tuán)購(gòu)自營(yíng)，平臺(tái)“親自下場(chǎng)”的歷史都留下了心理陰影。如今，美團(tuán)強(qiáng)調(diào)“絕不自營(yíng)”，京東強(qiáng)調(diào)“全鏈共建”，用的是“不搶”來(lái)表明“我不是來(lái)卷死你的”。

第二，是應(yīng)對(duì)監(jiān)管變化。自2024年以來(lái)，監(jiān)管對(duì)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)下場(chǎng)做生意的態(tài)度日益審慎。從兩輪約談到多份公開(kāi)通報(bào)，公平競(jìng)爭(zhēng)和平臺(tái)責(zé)任已成基本要求。京東、美團(tuán)的“界限聲明”，既是向市場(chǎng)喊話，更是對(duì)監(jiān)管的投名狀。

但從落地來(lái)看，二者其實(shí)早已分道揚(yáng)鑣。

二、京東重構(gòu)供應(yīng)鏈，美團(tuán)重塑基礎(chǔ)設(shè)施：不是同一道廚房

京東的七鮮小廚，是典型的“重劍慢工”。

它不是傳統(tǒng)意義上的快餐加盟，而是一套從源頭生鮮采買、凈菜加工、門店出餐、明廚直播，全鏈條標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)——甚至連菜譜都由平臺(tái)合伙人提供、研發(fā)并參與銷售分成。

劉強(qiáng)東的那套邏輯，在這里延續(xù)得非常完整：以重資產(chǎn)模式打穿供應(yīng)鏈底層，從控貨、控品類，再到控品質(zhì)，把效率和安全作為平臺(tái)護(hù)城河的基石。

但重也意味著慢。七鮮小廚喊出“三年萬(wàn)店”的計(jì)劃，背后是至少百億級(jí)的投入門檻。而每家門店背后，是冷鏈配送、凈菜工廠、標(biāo)準(zhǔn)炒制工藝、明廚可視系統(tǒng)等一整套“重構(gòu)廚房”的硬件系統(tǒng)。

對(duì)京東來(lái)說(shuō)，這是一次“通過(guò)廚房去改造生鮮供應(yīng)鏈”的倒推路徑。

相較之下，美團(tuán)的浣熊食堂，像極了一葉輕舟——不造船，而是組船隊(duì)。

它不是自己做菜，而是把已有的品牌、商戶、供應(yīng)鏈、系統(tǒng)進(jìn)行模塊化拼裝，然后用明廚直播、全流程數(shù)據(jù)上傳、品控記錄等系統(tǒng)，建立一個(gè)“可視、可溯、可控”的后廚標(biāo)準(zhǔn)。

看起來(lái)是“輕資產(chǎn)”，但打的是“標(biāo)準(zhǔn)仗”。美團(tuán)希望通過(guò)浣熊食堂，把過(guò)去外賣平臺(tái)的數(shù)據(jù)能力、品控能力和流量?jī)?yōu)勢(shì)，延伸到線下門店里，成為商戶的“數(shù)字廚房拍檔”。

這也符合王興的一貫打法——搭平臺(tái)、做基礎(chǔ)設(shè)施、幫助更多商戶跑贏，而不是“親自開(kāi)店卷死商戶”。

三、“萬(wàn)店”對(duì)決“千店”：誰(shuí)能真正做大，不靠嘴上說(shuō)“共贏”

一個(gè)喊萬(wàn)店，一個(gè)喊千店，數(shù)字背后其實(shí)不是規(guī)模競(jìng)賽，而是商業(yè)模型的壓力測(cè)試。

京東的挑戰(zhàn)是時(shí)間和資本。在如今成本敏感、盈利導(dǎo)向被強(qiáng)化的資本環(huán)境下，重資產(chǎn)、慢周期的七鮮小廚，既是戰(zhàn)略落子也是財(cái)務(wù)考驗(yàn)。

它的價(jià)值不在短期現(xiàn)金回報(bào)，而在于未來(lái)生鮮全鏈路的標(biāo)準(zhǔn)化與掌控力。

美團(tuán)的挑戰(zhàn)是商戶信任和流量邏輯。浣熊食堂看似“輕”，但必須用極強(qiáng)的系統(tǒng)能力證明，它不是一個(gè)換皮的新中介，而是一個(gè)真正能幫商戶做增量、穩(wěn)出品的平臺(tái)。否則，信任紅利轉(zhuǎn)瞬即逝。

目前，七鮮小廚背后搭載的是京東物流和七鮮零售的聯(lián)合資源，美團(tuán)則是以平臺(tái)商戶體系為基礎(chǔ)，拉來(lái)老鄉(xiāng)雞、德克士、全聚德等頭部品牌撐場(chǎng)。

最終決定勝負(fù)的，不是開(kāi)店速度，而是在廚房這件事上，誰(shuí)能提供真正穩(wěn)定、高效、安全的解決方案，讓商戶愿意長(zhǎng)期留在你這艘船上。

尾聲：

餐飲這門生意，自古講究“人間煙火”，講究性價(jià)比，更講究信任。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭繞開(kāi)高調(diào)對(duì)抗，轉(zhuǎn)向低調(diào)落子，不爭(zhēng)流量入口，而爭(zhēng)廚房標(biāo)準(zhǔn)，餐飲數(shù)字化的第二曲線也許才剛剛開(kāi)始。

在這場(chǎng)“輕與重”的博弈中，七鮮小廚像京東的一柄重劍，緩慢卻有穿透力；浣熊食堂則是美團(tuán)的輕舟，靈活卻更依賴信任。

最終，這不是一場(chǎng)門店數(shù)量的比拼，而是平臺(tái)與商戶、消費(fèi)者之間，能否真正建立“共贏”的新秩序。

當(dāng)廚房的透明度成為平臺(tái)能力的試金石，這些數(shù)字巨頭們，能否不只是把飯送上門，更能為“吃得安心”提供長(zhǎng)期解法？我們拭目以待。