近日，隆基綠能發(fā)布2025年半年度業(yè)績預告顯示，預計上半年實現(xiàn)歸母凈虧損24億元-28億元，同比收窄46.6%-54.22%；歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈虧損為32億元-36億元，同比收窄31.78%-39.36%。盡管報告期內(nèi)“簽單量及出貨量快速增長”，同比減虧的表現(xiàn)背后，卻難以掩蓋增量不增收的殘酷現(xiàn)實。

有意思的是，隆基綠能在業(yè)績預告中還強調(diào)：“公司不斷加強內(nèi)部運營管理，主要產(chǎn)品單位成本、銷售費用、管理費用及資產(chǎn)減值損失快速下降，實現(xiàn)同比大幅減虧?！毖韵轮猓瑴p虧離不開“降本”的功勞。具體怎么做呢？除了一度引發(fā)熱議的裁員之舉，從董事長自己身上也能看出一二。2024年，鐘寶申薪酬為89.55萬元，也就是在上年度已減薪332.61萬元的基礎上，再減1064.40萬元，降幅達到92.24%。

產(chǎn)品賣歸賣、成本降歸降，虧損仍在持續(xù)。從財務操作的爭議到技術路線的搖擺，從組織管理的失序到行業(yè)生態(tài)的惡化，究竟是什么困住了隆基綠能？

自我消耗：戰(zhàn)略與管理的“雙重迷失”

透視財務數(shù)字，背后是隆基長期存在的“財技依賴癥”。2023年9月，隆基將組件質保金比例從1%驟降至0.69%，一次性沖回9.66億元利潤，使得當年二季度利潤飆至55億元的歷史峰值，隨后卻一路滑坡。這種偏離行業(yè)慣例的會計調(diào)整，顯然違背了會計準則的“謹慎性原則”——光伏組件需經(jīng)受25年以上的戶外考驗，遠低于同行的質保金計提，不僅放大了未來賠付風險，更暴露了其通過財務手段粉飾業(yè)績的傾向。

與此同時，固定資產(chǎn)折舊的“巧妙”處理進一步加劇了利潤水分。2024年年報顯示，隆基房屋及建筑物固定資產(chǎn)僅51億元，遠低于晶科（158億元）、TCL中環(huán)（162億元）等同行，僅此一項每年即可少計提約5億元折舊。其機器設備折舊系數(shù)亦為行業(yè)最低，遠低于晶科、天合等企業(yè)，通過壓低折舊成本營造“成本領先”假象，而非依靠技術迭代實現(xiàn)真正的降本。

戰(zhàn)略層面的反復搖擺更容易讓企業(yè)陷入被動。在光伏技術從P型向N型轉型的關鍵期，隆基先是對TOPCon技術持觀望態(tài)度，后又匆忙布局30GW產(chǎn)能，最終卻在2024年全面轉向BC技術，甚至計劃將部分TOPCon產(chǎn)線改造為BC產(chǎn)線。但業(yè)內(nèi)普遍認為，TOPCon轉BC的改造難度極大且無先例可循，這種“翻燒餅”式的戰(zhàn)略調(diào)整，不僅造成巨額沉沒成本，更錯失了技術迭代的窗口期。正如其董事長鐘寶申在2024年年報中坦言：“HPBC一代產(chǎn)品功率、成本未與競品拉開差距卻大規(guī)模投產(chǎn)，導致庫存激增和跌價損失”。

組織管理的失序則加劇了內(nèi)耗。2024年，隆基員工總數(shù)從7.5萬人銳減至3.8萬人，減幅達49.57%，其中技術人員減少7324人、職能人員減少4764人。裁員過程中，“每月只上9天班”“長期放假壓低補償標準”等爭議手段，不僅重創(chuàng)員工凝聚力，更暴露了其管理體系的粗放——基層反映“3個領導管2個下屬”“入職1周換4個領導”的亂象，顯示組織架構冗余與權責不清已成為效率障礙。

集體困境：擴張、內(nèi)卷與創(chuàng)新“陷阱”

在一定程度上，隆基的困境并非個案。2024年，申萬光伏設備板塊68家企業(yè)中31家虧損，虧損面達46%；2025年上半年，通威、晶澳等頭部企業(yè)合計虧損超百億元，全行業(yè)陷入“量增價跌”的惡性循環(huán)。這種困境的根源，在于行業(yè)長期存在的“擴張成癮癥”。

過去五年，光伏企業(yè)在“碳中和”的政策紅利下盲目擴產(chǎn)，2023年全產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)量同比增長超60%，遠超全球裝機需求增速。隆基自身亦未能幸免，2023年員工規(guī)模從6萬人驟增至8.2萬人，為后續(xù)產(chǎn)能過剩埋下隱患。當市場需求增速跟不上產(chǎn)能擴張步伐，價格戰(zhàn)成為必然——2024年硅料價格從30萬元/噸暴跌至5萬元/噸，組件價格腰斬至1元/瓦以下，企業(yè)利潤空間被徹底擠壓。

技術路線的無序競爭進一步加劇了內(nèi)卷。當前TOPCon、HJT、BC等技術路線并行，企業(yè)為爭奪話語權陷入“專利圍剿”。2025年以來，隆基、晶科、天合等頭部企業(yè)均卷入專利糾紛，部分企業(yè)甚至購買海外“僵尸專利”攻擊對手。這種內(nèi)耗式競爭不僅消耗了大量研發(fā)資源，更阻礙了行業(yè)技術標準的統(tǒng)一——隆基雖宣稱BC技術為“終極路線”，但其產(chǎn)品在集中式電站場景中溢價不足5分錢，遠不及分布式市場的優(yōu)勢，顯示技術路線的“場景適配性”被忽視，盲目追求“技術高地”反而導致資源錯配。

更值得警惕的是“創(chuàng)新陷阱”。部分企業(yè)將營銷包裝等同于技術突破，如隆基2024年投入7.82億元市場推廣費，遠超晶科（3.9億元）、通威（3億元），這種“輿論軍備競賽”迫使同行被動跟進，形成“營銷費用擠占研發(fā)投入”的怪圈，真正的基礎研究反而被邊緣化。難怪有人說，“光伏企業(yè)前幾年賺的錢，不是投入研發(fā)，而是全砸進了擴產(chǎn)和營銷，一旦市場下行，便無緩沖余地”。

破局之難：周期慣性與轉型陣痛

光伏行業(yè)的深層矛盾，本質上是“資本狂歡”后的周期反噬。

高瓴資本對隆基的投資軌跡頗具代表性：2020年以158億元入股，成本約35元/股，2021年浮盈超124億元，到2025年股價跌至14元左右，浮虧近70億元。這種巨額落差不僅反映了單一企業(yè)的興衰，更揭示了資本與產(chǎn)業(yè)周期的錯配——光伏作為技術密集型行業(yè)，本應遵循“研發(fā)-迭代-規(guī)?；钡臐u進路徑，卻在資本推動下陷入“擴產(chǎn)-降價-再擴產(chǎn)”的惡性循環(huán)。

對于隆基而言，轉型陣痛或才剛剛開始。BC技術雖被寄予厚望，但2025年一季度其BC組件出貨4.32GW，僅占總出貨的25%，且包含部分HPBC一代庫存及代工產(chǎn)品，實際有效產(chǎn)出遠低于50GW的規(guī)劃目標。更關鍵的是，BC技術在集中式電站市場缺乏競爭力，而隆基傳統(tǒng)優(yōu)勢的集中式業(yè)務正面臨通威、協(xié)鑫等新勢力的沖擊，這種“優(yōu)勢失焦”使其陷入“分布式難放量、集中式守不住”的兩難。

隋唐第一猛將落幕,瓦崗寨分崩離析,連環(huán)畫故事:《奪璽伏群王》

今天分享的小人書故事是湘美版《說唐》之奪璽伏群王，對宇改編，劉左鈞繪畫。上集群雄爭奪武狀元，最后羅成奪得武狀元盔甲袍帶，眾人險些死在演武廳，在雄闊海舍命相救下，逃出揚州，在揚州城外，楊林被羅成槍挑馬下而死。隋煬帝得知楊林死訊，知道大勢已去，對鏡自照：“好頭顱，誰來取之？”宇文化及令宇文成都進宮，逼隋煬帝自縊，自立到此結束了？——。 楊林，字虎臣，是隋文帝楊堅的弟弟，也是隋煬帝楊廣的叔叔，封號為“鐵肩靠山王”，擔任“天下都詔討兵馬大元帥”的職務！在《說唐》中，最初提到楊林是楊堅的叔叔，后來卻又稱他為楊廣的叔叔，因此楊林的身份引發(fā)了一些爭論_。然而在《興唐傳》和評書《隋唐演義》中，明確指出楊林是楊廣的叔叔|。就我個人而言，我更等會說-|。

三版本隋唐演義中的靠山王楊林之死 誰是你心中經(jīng)典?

楊林，字虎臣，《說唐全傳》《興唐傳》中的虛構人物，天下第八條好漢，隋煬帝楊廣的叔父，隋朝開國九老之一，為隋王朝的建立與統(tǒng)一立下過汗馬功勞，被封為靠山王。他武藝高強，手持一對囚龍棒，后在隋朝統(tǒng)治瀕臨瓦解之際，設計做最后殊死一搏，事敗，被第七好漢羅成的絕技回馬槍刺死，其歷史原型是楊爽-。隋唐英雄傳還有呢？
說起隋文帝楊堅，想必大家都知道他是誰，其實他能建立隋朝也少不了他的弟弟楊林的幫助。也許有些人對楊林還不太了解，其實他在歷史上是一位非常了不起的人物-。在隋唐時期，被人們稱為天下第八條好漢|。楊林不僅是幫楊堅建立隋朝的功臣，還是楊堅的弟弟，被封為靠山王。楊林的長相非常高大威猛，他身長九尺，腰大十圍，到此結束了？_。