宛凡波

比亞迪集團高級副總裁、汽車新技術研究院院長楊冬生

智能化時代，究竟會是比亞迪的新紅利，還是一道難以跨越的門檻？

過去十年，比亞迪依靠電動化戰(zhàn)略，成功定義了新能源汽車的行業(yè)范式，連續(xù)多年占據全球銷量榜首位置。但2025年的市場環(huán)境顯然更嚴峻：國內新能源汽車市場增長放緩，主流品牌逐漸拉平技術差距，用戶關注點也從電動化的“續(xù)航里程”轉移到智能化的“使用體驗”。

這種背景下，比亞迪正站在一個新的十字路口。

“我們用了十年的時間普及電動化，但智能化的普及一定會快一點。”比亞迪集團高級副總裁、汽車新技術研究院院長楊冬生在7月28日的一場小范圍媒體溝通會上和筆者交流時明確表示。

比亞迪在2025年密集發(fā)布了智能化戰(zhàn)略：深化“易三方”、“易四方”等智能底盤技術，加速電動化與智能輔助駕駛的全面融合；重新整合智能輔助駕駛和座艙團隊，強化艙駕協同效率；同時在市場端啟動“智駕平權”，將高端智能輔助駕駛技術下沉至主力消費市場，以更低的門檻觸達用戶。

戰(zhàn)略看起來很清晰，但現實的考驗卻同樣棘手：

首先，比亞迪能否成功復制電動化的經驗，在智能化時代持續(xù)保持競爭力？

十年前，比亞迪以垂直整合和全棧自研為核心武器，建立了電動化時代的領先優(yōu)勢。但智能化時代遠比電動化復雜，算法、芯片、數據、用戶等因素交織，更需要精細化的體系能力。

楊冬生坦言：“智能輔助駕駛的安全性能要求非常高，尤其是在極限環(huán)境下，這些技術的實現不僅是能力問題，更是安全信任問題。”

其次，面對特斯拉、理想、華為等技術型玩家的激烈競爭，比亞迪的智能化節(jié)奏究竟是快是慢、是守是攻？

行業(yè)競爭加劇，比亞迪一邊要守住性價比優(yōu)勢，一邊必須加大對智能駕駛硬件、數據算法的投入，成本壓力顯而易見。楊冬生提到：“比亞迪的體量非常大，必須長期堅持自研，才能真正掌握主導權。但同時我們也會保持開放，引入更多優(yōu)秀的算法公司，合作共創(chuàng)才是未來的趨勢?！?/p>

說到底，智能化不僅是技術之爭，更是一場針對用戶心理的戰(zhàn)爭，比亞迪是否準備好了打一場“技術普及+用戶信任”的雙重戰(zhàn)役將是一個巨大的挑戰(zhàn)，這關乎于比亞迪的下一階段成長。

對它而言，這注定是一場艱難但不能輸的仗。

“智電融合”，從骨子里重寫架構

在外界看來，比亞迪的智能化轉型似乎姍姍來遲，但實際上，比亞迪一直在走一條“以電動化為底座、以智能化為增量”的融合路徑。其背后是一個深思熟慮的體系性判斷：要在智能化時代繼續(xù)領跑，就必須將自己最擅長的電動化能力轉化為智能駕駛的底層優(yōu)勢。

“我們不是從零開始，而是從我們最熟悉、最有優(yōu)勢的地方切入。”楊冬生如此解釋比亞迪智能化的邏輯起點。

對于比亞迪這樣體量的車企而言，它的智能化戰(zhàn)略的根基，在于將電動平臺與智能技術高度耦合?！爸请娙诤稀甭犐先ゴ_實像是一句口號，但實際上它的確能概括比亞迪當前智能化布局的邏輯。

舉個例子，在易三方、易四方架構中，比亞迪首次在底盤域中嵌入智能邏輯，將動力控制與感知決策打通，形成一套完整的“電子-執(zhí)行器-數據鏈”閉環(huán)。例如，電機轉向系統在自動泊車場景中的部署，大大縮短了泊車時間，背后就是智能底盤與智駕系統的融合成果。

“我們已經邁出了第一步，將電子化和智能化直接融合，并與系統打造一套學習架構，徹底打通電動化和智能化鏈條。”在楊冬生看來，比亞迪對底層平臺的掌控力，是其智能化布局能夠差異化展開的根本原因。

而在無人麋鹿測試、智能調頭等高動態(tài)工況場景中，融合底盤控制帶來的執(zhí)行精準度，已成為智駕體驗優(yōu)劣的關鍵分水嶺?？梢哉f，比亞迪不僅是“在電動化之上加智能”，而是在構建一種原生智能底座。

除了底盤融合，比亞迪另一核心戰(zhàn)略抓手是“全棧自研”，這也是目前大部分車企常常掛在嘴邊的戰(zhàn)略，但是各家的“全?！钡降自趺炊x邊界，其實里面還有不少門道。

對比亞迪而言，包括智駕芯片平臺、自主算法、整車操作系統在內，比亞迪已建立起了橫跨大部分關鍵技術節(jié)點的自主研發(fā)體系。這種路徑雖然成本高、周期長，但卻帶來了兩個關鍵優(yōu)勢：一是數據閉環(huán)可控，二是版本升級協同。

楊冬生強調：“我們有全棧自研的能力和底氣，這樣才能有主導權?！边@一戰(zhàn)略選擇背后的思路很清晰——在智能化時代，誰掌握算法、數據、模型的更新節(jié)奏，誰就掌握了體驗進化的主動權。

不過這并不意味著閉門造車。比如在部分非核心模塊，或部分車型，比亞迪也會選擇與華為、英偉達等合作，讓外部創(chuàng)新與內部體系實現協同進化，邊界拿捏的很精準。

目前比亞迪的智能化車型月銷量已突破23萬輛，成為國內智駕數據增長最快的品牌之一。憑借龐大的用戶基盤和全域車型覆蓋能力，比亞迪已經積累了很多真實場景數據。

歸根結底，比亞迪的智能化戰(zhàn)略不是推倒重來，而是用已有體系能力去撬動下一階段競爭的杠桿。既要延續(xù)電動化時代的技術資產，也為智能化構筑更深的護城河。

從“敢用”到“常用”，比亞迪還差幾步？

以智能化感知最明顯的智能輔助駕駛為例，把它裝進車里不難，難的是讓用戶放心地把命交出去。

比亞迪顯然也知道這一點，所以才會在智能化普及這條路上，走得特別謹慎。一邊在10萬級車型上搭載高快領航、自動泊車，一邊又貼心地送上兜底保障——萬一智駕出點岔子，責任我來扛。

但這事沒那么簡單。智駕，說到底是技術問題和心理問題的雙向奔赴。功能再多，用戶不用，它就是面子工程；用戶真用，但系統偶爾失誤，那是社交網絡上的事故熱點。

“我們從安全的視角讓用戶習慣智駕的使用過程”，楊冬生在溝通會上說得坦誠。他沒回避當下的問題，也沒夸自己系統有多完美，而是一口氣點出用戶的憂慮：紅綠燈不統一、電動摩托亂穿、鬼探頭層出不窮……在這樣的城市環(huán)境里搞NOA，說白了，比拼的是誰扛得住極限工況。

所以，比亞迪的打法是從好用場景破局。比如泊車——這種封閉小場景+重復高頻次的組合，是用戶智駕啟蒙的最佳載體。楊冬生提到，“我們在泊車上已經實現了大規(guī)模量產應用，能減少50%到80%的時間?！贝_實，很多車主第一次用智駕，不是拿來飆高速、闖城區(qū)，而是先讓它把車停好。

高快領航也是一個邏輯：路況穩(wěn)定、規(guī)則明確、意外少。這類功能，比亞迪干脆直接鋪到了大量車型上，甚至連秦PLUS這種10萬級轎車都能體驗到NOA的快樂，這就是所謂的“智駕平權”。

當然，這種智駕下沉的背后，是極高的工程壓力。入門車型受限于成本，不可能搭一整套激光雷達和高算力芯片，想要讓算法跑得動、識別準、反應快，必須得盡可能壓榨傳感器和控制器的效能。

但問題也隨之而來。車主真會用這些功能嗎？他們信任嗎？

“目前高快領航的使用率峰值能達到90%以上”，楊冬生分享了一組數據，但僅限于適用場景。一旦進入城市復雜路況，接管率迅速上升——不是因為系統不行，而是用戶不敢信。

因為在技術和算法之外，真正阻礙智能化普及的，還有用戶心智與安全信任這一關。即使是智能輔助駕駛只發(fā)生一次事故，公眾的恐慌和焦慮可能都會被極度放大，這意味著技術系統不僅要追求功能完備，更要以近乎“零容錯”的標準運行。

比亞迪也因此啟動“兜底保障”機制，某種意義上就是在修這座橋。給用戶敢用的勇氣，也給系統爭取一點成長空間。技術永遠要對得起兜底，不能拿免責當護身符。

坦白說，比亞迪在普及智能輔助駕駛這件事上，已經比大多數品牌更“主動攬活”，它首先想做的是試圖把“信任感”建起來。但這件事沒有捷徑，也沒有劇本。對比亞迪來說，真正的考驗不是做不做，而是能不能在功能下沉與體驗完整之間，不斷平衡、不犯錯。

未來十年里，“智駕用不用”將變成“智駕靠不靠譜”的問題。而“靠不靠譜”，最終不是靠幾句口號贏得的，而是一次次無驚無險的出行體驗，一次次OTA后的功能進化，從這個角度看，比亞迪已經邁出了關鍵一步，接下來就是繼續(xù)磨技術、拼耐心。

組織敢拆敢合，智能化才有真指望？

搞智能化，光技術先進還不夠，組織跟不上也白搭。比亞迪顯然也明白這個道理，所以它在研發(fā)體系上也有調整：原本分別管理的智能座艙與智能駕駛部門，被合體成一個統一架構——艙駕融合正式啟動。

外行可能會覺得這是流程優(yōu)化、匯報線理順，沒啥大不了，但對一個體量龐大、內部條線極復雜的巨型車企來說，這其實是一次方向明確、代價不小的組織體系的“手術”。據楊冬生透露，目前比亞迪新技術院有近16000位研發(fā)人員，其中座艙4000人，智駕5000人，電動化8000人。而整合的目的只有一個：讓AI和算法這股新風，不再在孤島里自轉，而是真正進入整車產品周期，跑出閉環(huán)。

楊冬生還舉例說：“我們在芯片之間也有協同，融合能更好地加強兩個團隊的學習?！币痪湓掽c明問題本質：智駕和座艙過去像是鄰居，現在要變一家人。畢竟智能體驗的感知決策靠智駕，交互體驗靠座艙，一旦兩個系統各自為政，不僅OTA節(jié)奏對不上，連體驗也無法保障。

所以，比亞迪現在玩的是大工程協同。這需要的不只是架構重組，更要文化打通、數據共享、技術節(jié)奏對拍。這事不好干，但不得不干，因為艙駕融合的前提就是，內部體系先得一體才行。

更關鍵的是，這種組織調整并非孤例。從2024年底開始，比亞迪新技術研究院還對動力、底盤、感知算法團隊做了多輪優(yōu)化，目標很明確：把懂電的、懂車的、懂AI的”關在同一間會議室里，不讓他們各說各話，而要一起定義接下來的技術和產品規(guī)劃。

這聽起來像工程師理想國，但現實可能并沒那么浪漫。組織融合的挑戰(zhàn)常常不在技術，而在觀念——一個搞底盤響應的，講的是穩(wěn)定與物理極限；一個寫算法模型的，追求的是效率與決策機制。在同一個功能測試里，兩邊的訴求優(yōu)先級會導致很難達成共識。

楊冬生也提到：“我們的競賽機制就是追趕學習，要爭取誰能做出好產品?！眱炔康母傎悪C制、輪崗機制、跨部門交叉評估，這些管理方式在智能化這種高難度、高協同的任務上，反而可能更有用。

當然，這一切也意味著：比亞迪未來的智能化，不只是“有沒有功能”，而是“組織是不是夠靈活”、“系統是不是能閉環(huán)”。這些，才是真正決定成敗的非顯性指標。

坦白地說，像比亞迪這種巨人型選手，在組織能力上容易陷入慣性，一旦“前臺智能、后臺割裂”，再好的芯片和算法也可能淪為體驗孤島。而這正是比亞迪試圖提前規(guī)避的隱患。

比亞迪押注智能化，是底氣，更是賭注

2025年的比亞迪，正處在一個微妙又關鍵的十字路口。

一邊是電動化階段的紅利尚未徹底退潮：插混路線愈發(fā)主流，刀片電池繼續(xù)拓展外供，百萬級仰望展現技術肌肉，出海勢頭一路高歌。另一邊，是智能化時代的浪潮洶涌襲來：不再只看電池續(xù)航和電驅參數，而要比算法深度、數據廣度、AI速度，乃至用戶信任度。

比亞迪顯然已經意識到傳統優(yōu)勢正在邊際遞減，于是果斷在智能化賽道上押注。它選擇的不是某一個技術點、某一個軟件功能，而是一整套從底盤融合、全棧自研、組織重塑，到信任機制構建的系統性打法。它在押一件事：智能化時代，也能像電動化時代一樣，靠體系力贏下半場。

階段性來看，比亞迪已經完成了幾步漂亮落子：平臺級技術如“易三方”、“易四方”實現量產，智能底盤不再是PPT；城市NOA、高快領航、自動泊車逐步下放，智駕普及從高端走向入門；智能座艙與智駕團隊合并，研發(fā)體系向“智能整車”轉向。

但拉遠一點看，挑戰(zhàn)同樣清晰可見。

一是用戶心智與技術落地之間依然存在不小鴻溝。智能駕駛不是越貴越好，而是越穩(wěn)越用得住。比亞迪雖然銷量大、數據多，但體驗穩(wěn)定性還需更多實戰(zhàn)反饋來佐證。如果用戶在關鍵場景依舊頻繁接管，那再多的數據也訓練不出體驗閉環(huán)。

二是國際市場的智能化布局仍需時間與策略磨合。智能化落地，除了產品問題，還有法規(guī)、文化、隱私數據的多維適配。比亞迪出海路線跑得快，但智能化能力想要在海外成熟市場落地，顯然不能一套系統打天下，如何本地化、高端化，是一道尚未解完的題。

三是體系驅動的背后，也有可能陷入“自我閉環(huán)”的風險。比亞迪強在全棧自研、自產自控，但在智能時代，開源生態(tài)、跨界協作同樣重要。能不能避免“封閉系統里的最優(yōu)解”，是它需要持續(xù)警惕的戰(zhàn)略盲點。

從智駕輔助方面的行業(yè)橫向比較來看，特斯拉的算法進化依舊領先行業(yè)，理想已經從端到端+VLM進化到VLA，華為ADS4也正在加速落地，比亞迪在這當中顯得并不激進，接下來如果想要取得優(yōu)勢，只能快速去延伸體系能力。

所以，比亞迪正在打一場必須要贏的仗，但這場仗不是100米沖刺，而是馬拉松。跑在前面容易，跑完全程難；技術領先一時容易，把體驗和信任做成用戶習慣，才是真的長期壁壘。

站在今天這個時間節(jié)點，比亞迪用一種極其工程化的方式，打開了通往智能化的另一條路徑。它不靠炫技式突破，而是體系型演進。

這條路走得慢，但可能更穩(wěn)。但穩(wěn)，不代表就能穩(wěn)贏。

智能化下半場，既是智力的較量，也是組織的博弈，更是用戶心理的長期建設工程。比亞迪押下的，除了技術牌之外，更是一場“造車哲學”與“用戶信任機制”之間的深度賭博。

賭贏了，它將再一次重新定義行業(yè)底線；賭輸了，曾經的體系優(yōu)勢也可能在新邏輯下變成“前時代的包袱”。

這場賭局，剛剛開始。