夫鴻遠

7月19日是7月5日起的第三個即時零售“超級星期六”，也是監(jiān)管最新約談之后的第一個周六大戰(zhàn)。與上一周相比，三家補貼力度均有所降低，但烈度不減。其中，阿里在下午和晚上發(fā)力，對商家的補貼高于另兩家；美團保持常規(guī)補貼，無重大舉措；京東則規(guī)避了高額補貼，還取消了超時免單政策。

美團模式VS阿里模式

過去一周，關于這場外賣大戰(zhàn)另一個引人關注的焦點是，美團核心本地商業(yè)CEO王莆中接受媒體專訪。作為此次即時零售大戰(zhàn)的防御方，美團被迫反擊是為了保住此前的市場份額。此番美團補貼成本始終低于競爭對手，也是其盈利的關鍵。王莆中在采訪中坦言，外賣是“精妙利薄”的生意，需要在平臺、商家、騎手、消費者四者之間保持微妙平衡。王莆中明確表示，美團是被動卷入，其言語間無不透露著“縱有殺敵一千的實力，也無法接受自損八百的代價”的態(tài)度，并認為這是一場泡沫之戰(zhàn)，應早日停止。

毫無疑問，美團希望按照自己的節(jié)奏，根據(jù)自己的戰(zhàn)略部署，繼續(xù)深化以往的發(fā)展模式，即通過夯實基礎設施帶動消費端，從外賣業(yè)最終殺入傳統(tǒng)電商腹地。美團之所以在業(yè)內(nèi)取得領先地位，得益于其多年來扎實推進基礎設施建設，也即對B端的長期主義投入。美團B端主要包括全國超過1400萬商戶、閃電倉（即時零售前置倉）生態(tài)、小象超市和其他實物垂直自營倉，履約則有龐大的騎手和管理網(wǎng)絡，這些都是在業(yè)內(nèi)領先的，短期要做好并不容易。以前置倉生態(tài)為例，預計到2027年將達到10萬個，覆蓋全國3000個縣市區(qū)旗，覆蓋全品類、全區(qū)域?？梢哉f，在二線以下城市及農(nóng)村地區(qū)的下沉市場，美團具有巨大優(yōu)勢。而且，商戶基本都用美團牽牛花系統(tǒng)來管理倉儲和供應鏈。

另外，美團在運力端的靈活性要高于另外兩家。一些觀點認為五險一金的專包騎手是最好的，但騎手的真實邏輯是單量和單價，哪邊補貼高、單子多，就跑哪邊，即時收錢才是最大收益。就配送效率而言，尤其配送高峰期，在各平臺間切換的眾包騎手效率最高。這時京東專包騎手只能看著眾包騎手望“洋”興嘆。對于平臺而言，眾包與專包模式抉擇的關鍵點在于，能否將履約成本轉化為用戶體驗溢價最大化。

外賣行業(yè)本身客單價較低，加之騎手支出規(guī)模龐大，所以行業(yè)利潤空間有限。在此情況下，美團一方面希望提高高客單價正餐的比例；另一方面希望借覆蓋全國的履約網(wǎng)絡，逐步發(fā)展日常及應急用品的到家業(yè)務，以提升用戶黏性。一言以蔽之，其戰(zhàn)略是先夯實基礎設施，再在消費端發(fā)力，從外賣市場打到電商腹地，逐漸拉高客單價，進而實現(xiàn)利潤率的進一步增長。面對來勢洶洶的阿里，目前美團的戰(zhàn)略重心是防御+重構平衡（既是四方平衡，亦是微妙、脆弱平衡，因為利潤極?。捶烙星筮M化。

然而，隨著阿里宣布500億元補貼、本地生活并入電商事業(yè)群、“超級星期六”等一系列舉措，外賣市場乃至廣義上的即時零售市場格局出現(xiàn)顯著變化。與美團以B端帶動C端的打法不同，阿里以生態(tài)協(xié)同破局：500億元補貼聚焦奶茶等輕決策品類激活淘天日活，同步推進商戶“入淘”數(shù)字化改造超萬家；通過餓了么+飛豬并入電商事業(yè)群，實現(xiàn)高頻外賣向酒旅等低頻服務導流，構建“近場帶遠場”的消費矩陣，其C端攻勢最終與B端整合并行。

阿里運營起家，骨子里相信流量，依靠政策，期望短期對消費者心智進行全面重塑。事實上，效果也非常明顯。此前很長一段時間，淘天日活非常低，一度成為流量洼地。甚至有業(yè)內(nèi)人士戲稱，餓了么大概只有被字節(jié)收購，用抖音的流量才能打敗美團，當然，這只存在理論上的可能。但這次通過三個“超級星期六”大促活動，阿里發(fā)現(xiàn)，這場補貼大戰(zhàn)激活了淘天的日活，用戶駐留時間和頻次大大增加。這意味著阿里可以用對咖啡、餐飲等高頻外賣補貼將用戶引流到傳統(tǒng)電商，其戰(zhàn)略重心是生態(tài)整合+流量轉化，戰(zhàn)略目標是以高頻帶動低頻、近場促進遠場、低毛利升至高毛利，把擴大了的外賣業(yè)——即時零售，逐漸與其根基深厚的傳統(tǒng)電商嫁接起來，最終實現(xiàn)線上線下、近場遠場、白牌雜牌品牌，一勺燴、一鍋燉的大消費目標。因此，它并不想跟美團爭單量，目前只要穩(wěn)住8000萬單量，同時在一二線城市占據(jù)優(yōu)勢地位，就是勝利。

由此可見，阿里走了一條與美團相反的道路，即從消費端出發(fā)，一邊做大市場，一邊進行基礎設施建設，一邊夯實B端，也即以C端促B端。但是，由于B端先天基礎不牢，或將成為其未來隱憂。

從市場規(guī)模和用戶數(shù)量來看，阿里模式在即時零售領域占據(jù)主導地位，因為它直接服務于消費者，滿足人們對便捷生活的需求。然而，美團模式在供應鏈穩(wěn)定性和利潤貢獻方面也具有重要意義，它為企業(yè)客戶提供了必要的資源和服務，支持了整個零售生態(tài)的運轉。

長遠來看，兩種模式都有其存在價值和發(fā)展空間。阿里模式需要不斷創(chuàng)新和優(yōu)化用戶體驗，以應對激烈的市場競爭和消費者需求變化。美團模式則需要提升服務質量和效率，加強與客戶的合作關系，以適應企業(yè)客戶的需求升級。兩者相互依存，共同推動即時零售行業(yè)的發(fā)展。兩種模式在即時零售領域各有優(yōu)勢和挑戰(zhàn)，沒有絕對的“更重要”或“走得更長遠”的說法，關鍵在于如何根據(jù)市場環(huán)境和自身條件，制定合適的發(fā)展策略。

京東作為此次即時零售大戰(zhàn)的發(fā)起者，率先發(fā)起針對美團的“狙擊”。囿于自身體量，面對兩大巨頭強勢對決，其戰(zhàn)略重心不得不從正面硬剛調整到服務差異化。其破局之道，或在于錨定“山姆會員店”式的戰(zhàn)略定位，將其主張的“品質外賣”最大化，以圖占有偏安一隅的市場地位。當然，針對特定消費者的山姆模式也存在被消費者反噬的潛在風險，需要從長計議。

各方必須回歸理性賽道

時隔兩月，外賣行業(yè)再次迎來監(jiān)管約談。如前所述，當前幾大本地生活平臺的核心戰(zhàn)略邏輯是通過高頻、低毛利的外賣業(yè)務建立用戶黏性，再向高毛利即時零售場景導流，最終實現(xiàn)“流量池變現(xiàn)”。其終極戰(zhàn)場一定是從“送外賣”蔓延至“送萬物”，未來競爭焦點不再是單一業(yè)務，而是構建本地生活超級生態(tài)。說白了，外賣只是魚餌，即時零售才是那條大魚，各家平臺都看到了外賣與即時零售上述潛在的協(xié)同效應。

然而，外賣平臺通過補貼擴張的商業(yè)模式，正在嚴重擠壓餐飲業(yè)的生存空間，而餐飲業(yè)恰恰是實體經(jīng)濟的重要支柱和就業(yè)蓄水池。監(jiān)管部門看到了這一隱憂，約談本質是為了切斷以餐飲業(yè)崩壞為代價的畸形導流鏈條。

總體來說，此次監(jiān)管的核心要義是回歸市場理性，為“看不見的手”校準航向。同時，顯現(xiàn)出與當前市場相匹配的監(jiān)管邏輯：其一，精準打擊價格扭曲，叫停負毛利補貼，但保留日常小額優(yōu)惠，避免“一刀切”扼殺創(chuàng)新，并引導資源流向效率創(chuàng)新，而非零和博弈；其二，規(guī)則精準升級，要求從“合法經(jīng)營”深化為“理性競爭”，目標從“市場環(huán)境”聚焦“多方共贏”。

需要說明的是，上述政府干預不屬于強監(jiān)管的范疇，而是為亞當·斯密“看不見的手”安裝導航系統(tǒng)——當市場信號因過度補貼失真時，監(jiān)管通過設定競爭邊界，促使企業(yè)從價格絞殺轉向價值創(chuàng)造。因此前一天監(jiān)管約談，第二天各平臺依然參與補貼的現(xiàn)象也顯得合理了。

目前外賣市場或即時零售市場格局尚未重塑，短期內(nèi)鍛造消費者心智的補貼大戰(zhàn)還會繼續(xù)。盡管如此，平臺也應該盡早考慮取消補貼、競爭常態(tài)化后的路如何走。正所謂風宜長物放眼量。創(chuàng)新科技、豐富服務練好“內(nèi)功”，走向更高水平的全球產(chǎn)業(yè)分工和國際競爭之中，才是提升企業(yè)、產(chǎn)業(yè)核心競爭力的必然之路。2025年是消費復蘇承壓之年，著眼于這一宏觀層面，這場戰(zhàn)役更關乎中國經(jīng)濟轉型深意。

言歸正傳，各方必須回歸理性賽道。唯有將戰(zhàn)場從奶茶價格轉向冷鏈技術、騎手福祉、跨境供應鏈，中國即時零售的萬億藍圖才真正展開——這里容得下基建巨頭、流量王者與服務標桿，正如亞當·斯密所言“市場在邊界內(nèi)自會找到最優(yōu)解”。

（作者系數(shù)字經(jīng)濟智庫高級研究員）

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